前言：
可以说前期策划是最重要的管理，策划水平的高低反映了企业项目管理能力的高下。
很多企业、很多项目不重视前期策划，从而陷入了“四处灭火又星火燎原”的局面；更有甚者，认为处理突发的事项是工程项目的常态，具有不可预测性，也懒于会不屑于投入足够的精力。
快来看看前期策划方面的套路~~~~
EPC工程总承包模式，即设计--采购--施工总承包模式，是一种国际通行的工程承包方式，通过将工程中的设计、采购、施工环节有机整合，具有降低项目投资、减少项目风险、缩短项目周期等优势，最终达到为项目建设增值的目的。
EPC模式在目前全世界尤其是第三世界国家加大基础建设力度的时代背景下蓬勃发展，因此，对于工程公司来说，做好EPC项目的前期策划，有利于公司提高项目中标率，进一步开拓市场、扩大业务渠道，从而提升公司的整体竞争力。
项目前期工作定义及工作流程
工程总承包项目前期，指的是从项目信息跟踪开始，参与投标报价(或竞争性谈判)，合同谈判直至总承包合同签订一系列工作完成的过程(以下简称项目前期)。
项目前期工作流程主要包括三个阶段：
1、项目信息搜集、跟踪、分析、评价创段；
2、项目投标、报价(或竞争性谈判)阶段；
3、合同签订阶段。
项目前期工作关系策划
项目前期工作主要参与部门为经营业务部门、设计管理部、各设计部门及总承包业务部。
经营业务部门为前期工作的主责部门，全面负责项目信息的收集、跟踪工作，负责组织项目的分析、评价工作。
同时作为牵头部门，直接对公司领导负责，对内负责协调总承包业务部、设计管理部及各生产处室之间的关系；对外，负责谈判及报价期间与业主(招标单位)或中介、外部合作单位、政府及上级领导部门的联络、协调，并负责项目成立前的各项商务活动。
设计管理部及各设计部门作为技术核心部门，需配合经营业务部门，提出可靠、合理的技术方案，并提供能满足招标文件或业主要求的图纸、BOQ等技术文件，作为投标文件的技术部分和总承包业务部报价的依据。
总承包业务部作为前期工作阶段的关键部门，需全力配合经营业务部门进行项目的投标报价工作，按招标文件或业主的要求提供相应的实施文件及报价文件，以保证前期投标工作的顺利实施。
各部门之间的工作关系如图：
项目信息搜集
在现场踏勘阶段，进行项目信息的搜集工作，重点配合搜集以下(包括但不限于)信息：
1 国际项目
国际项目需搜集的信息主要有：
►项目所在地的劳务政策，所在地政府及业主关于劳务用工的具体规定及要求；
►中方项目管理人员和项目施工工作在项目所在地工作的签证期限，签证费用；
►项目所在地的基材(钢筋、水泥、砂石、砖)的供应及价格情况(按型号、种类列出清单)；
►项目所在地劳务人员的工作能力、素质及习惯，大概劳动效率，薪酬(按普工、技工、管理人员分列)；
►项目所在区域治安状况、集会、游行的概率，恐怖事件的可能性，毒品的概率；
►项目所在地区域运输能力、方式及运输价格(可依据设计提供的初步选址及潜在地址)；
►离项目所在地最近的港口码头数量、能力、深水泊位的数量、停泊船只的吨位等情况；
►项目所在地蔬菜、肉食、副食品、饮用水的价格、供应能力、供应方式;临时施工用水的价格及状况；
►项目所在地供电系统情况，包括电压等级、频率(周波)、容量、绝缘防护等级；
►临时施工用电的价格及状况；
►项目所在地的网络通信(有线、无线)情况;项目所在区域柴油、汽油的供应方式、价格；
►项目所在地工程施工机械的品种、规格、新旧程度、租赁价格水平；
►项目所在地附近的机械加工能力(工件最大尺寸、重量)、热处理能力及种类；
►项目所在国家(地区)税费政策(营业税、个人所得税等)；
►项目所在地附近的周转材料(脚手架、模板)、其他常见工业材料(铁丝、保温材料、油漆、常见工器具)供应情况；
►项目所在地常见疾病及药物供应情况，附近医疗卫生条件；
►项目所在地民族文化、宗教信仰；
►项目所在地自然条件(气候、风向、海拔、飓风、地震烈度)。
2 国内项目
国内项目需搜集的信息主要有：
►项目现场地形地质、水文、气候，工作范围、内容，材料等；
►承包人可能需要的食宿条件；
►现场交通道路运输情况，临时水电接入点，通信设施等条件。
搜集完以上信息之后进行整理，作为项目报价、标书编制和项目实施策划的参考和依据。
投标文件编制策划
一般情况下，投标文件分为技术部分和商务部分。
1 标书技术部分
►项目执行概要；
►项目管理组织机构；
►服务范围;施工设备清单；
►项目管理计划程序；
►施工管理计划程序；
►质量保证计划程序；
►采购及程序；
►HSE计划；
►竣工验收计划程序；
►工程进度计划；
►材料采购交付计划；
►施工劳动力和设施计划；
►采购设备清单、移交计划;备品备件清单；
►前期试车计划(与设计管理部协同)；
►性能考核计划(与设计管理部协同)。
需要注意的是，标书技术部分可根据业主招标文件的要求进行增减。
2 标书商务部分
►投标人业绩(配合业务部门)；
►投标偏差(配合业务部门)；
►相关资质证书(配合业务部门)；
►工程量清单报价的综合单价部分(量部分由设计部门负责)；
►总承包管理费的计算。
3 竞争性谈判项目
对进行竞争性谈判的项目，按业主要求提供相关资料：
项目建设相关技术文件、工程量清单的综合单价、其他相关文件。
项目目标管理策划
项目目标管理策划分为三块，即项目界区及工作范围、项目技术目标(技术概要)、项目管理目标。
1 项目总承包界区
1) 总承包界区
根据业主的招标文件及相关的设计文件确定，如：以初步设计确定厂区内工程但不包括以下内容：由业主负责的引进设备及引进材料的采购；整个厂区场地平整、挡土墙、滑坡治理工程。
2) 工作范围
总承包方范围：
工程勘察；工程设计；设备材料采购；建筑安装工程施工；生产人员提前进场工作和人员培训；设备单体试车和无负荷联动试车，以及负荷联动试车、投料试车，投产一年后和业主进行移交。
业主方范围：
项目用地的合法性；工程监控及工程质量监督;环保与水土保持、安全评价;有关工程开工、邀请招标、交工、施工许可证等申请办证；保证正常工程施工的外部协调工作；特种设备和压力容器使用许可证及消防、防雷合格证；进行性能考核及组织竣工验收。
以上内容均根据业主招标文件或界区表来确定并调整。
2 项目技术目标(技术概要)
项目技术目标(技术概要)由设计部门根据可行性研究或初步设计提供，主要包括以下指标：设计的项目产能、运转率、溶出温度、回收率、消耗指标(矿耗、碱耗、电耗、水耗)等。
3 项目管理目标
根据业主招标文件的要求，结合公司自身体系文件的要求，确定项目管理的进度目标、质量目标、HSE(或环境、健康及职业安全)目标、顾客满意度等。
项目管理组织机构设置策划
组织机构的设置，应根据项目性质、规模、特点来确定管理层级、管理跨度、管理部门，以提高管理效率，降低管理成本。
1）管理层级设置
项目部管理层级一般按2~4个层级进行设置。
2个管理层级设置如下：
项目管理层(项目经理，副经理)--项目执行层(管理工程师，一般管理人员)。
3个管理层级设置如下：
项目高层管理(项目经理，副经理)--项目中层管理(部门经理，副经理)--项目执行层(管理工程师，一般管理人员)。
4个管理层级设置如下：
项目高层管理(项目经理，副经理)--项目中层管理(部门经理，副经理)--项目基层管理(组长)--项目执行层(管理工程师，一般管理人员)。
大中型工业项目、大型民建项目规模大，施工工艺复杂，管理程序多，故在项目实施的时候按3~4个管理层级进行设置，而中小型民建项目、小型工业项目相对规模较小，施工工艺简单，管理流程简单，故设置2~3个管理层级为宜。
2）管理跨度设置
管理跨度，根据项目特点、项目规模、项目管理人员的能力来确定，一般情况下，管理跨度按照3~5进行设计为宜。
3）管理部门设置
一般情况下，项目管理部门设置：
各项目可根据项目性质、规模、特点、配备人员专业能力等因素，进行部门合并。对于如设计部和综合部合并成设计综合部，施工、采购、HSE管理部可并成大工程部。
4）主要项目管理人员配备
根据项目性质、特点、规模进行主要管理人员(项目部经理层，关键部门负责人)的配备。在配备时，根据人员的履历、经验、专业、工作能力、工作的积极主动性等特点，结合相应的岗位需求进行安排，力争做到“专业对口，能责对等”。
项目管理策划
1 项目进度管理策划
1) 编制项目总体进度计划(含设计、采购、施工、试车)报业主(监理)审定(成果：项目一级计划网络图)。
2) 根据项目总体进度计划的要求，编制设计各专业出图计划，满足现场需求。
3) 根据项目总体进度计划的要求，编制设备采购计划，报业主审定后执行，采购计划满足现场设备基础施工要求，以及设备安装的进度要求。
4) 审核施工分包商提供的施工网络计划，重点审查关键控制点及里程碑，并针对关键控制点和里程碑提出相应的控制措施。
5) 后阶段根据项目进展，编制试车计划和交工计划。
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