下面是鲁班乐标给大家带来关于项目成本控制管理的相关内容，以供参考。

一、成本控制可操作化

建立成本控制体系，应有一个明确的目标。通常是在工程开工前，搭建大临设施时就要根据施工图、工期节点、建筑三大材料价格、项目部人员构成等要素，初步确立成本控制目标，使项目部各项成本管理活动紧紧围绕着这一目标进行。同时要将项目成本控制体系的目标传达至每位参加该项目施工的员工，使目标分解到各部室，从项目部、部室到班组形成完成目标体系的网络。同时，在建立项目成本控制体系时，将“目标激励奖惩”制度也一起公布，调动全体职工的节能降耗积极性和创造性。

项目部建立成本控制体系要注意目标的可操作性和符合市场经济的运作及项目部的实际情况。为此，确定成本控制目标值既要科学合理，又要切实可行，切忌过高或过低。过低，不用费劲就能实现，失去了目标激励的意义；过高，竭尽全力也达不到目标要求，同样失去了目标激励的作用。所以成本降低目标的确定要符合先进、合理、可行的原则，切实发挥目标激励的作用。

二、成本控制网络化

能否建立一个关系协调，运转灵活、精干高效的成本控制体系，将关系到项目部实施和完成成本控制的关键。为此，首先要成立以现场项目经理为首的成本控制小组，项目经理亲自任组长，项目副经理、总工为副组长，质量、安全、材料、人事培训、财务等职能部门负责人参加。其次，成本控制小组根据项目部成本控制情况，定期或不定期召开专题分析会、研讨会，制定强有力措施，压缩非生产性和生产性开支，降低成本。其三，要为实现成本控制提供组织体系保证，充分发挥各职能部门的联动作用，协调好各方面管理与被管理、服务与被服务的关系和矛盾。组织体系形成网络化，旨在使干部不仅能管干，也能管算，使成本管理活动都在组织体系受控之中。其四，成本控制是整个项目部的事，应将班组这个建设工程中最小的载体也纳入到成本控制网络中。

三、成本控制责任化

由于长期受计划经济影响，不少项目工程部在成本管理中责任意识差，往往只注重单一的降低生产成本，却放松了工程质量与安全等方面，片面认为只要生产成本下降了，项目部的成本控制就完成任务。其实不然，项目部成本控制是项系统工程，包含了整个工程建设过程中的所有内容。为此，要真正做到项目成本控制，必须加强责任制，建立切实有效的规章制度，引导各项成本管理有章可循，有法可依，将物耗系统管理的各项职能分解细化，落实到部门和岗位，建立起上下左右相互衔接的节约降耗、增效的成本控制责任体系。在实行项目部成本控制过程中要加强各职能部门、各岗位和参与项目工程建设人员的成本控制责任意识。树立从点滴做起、从基础抓起的成本控制理念。

四、成本控制指标化

项目部成本控制主要表现为控制三大建材，因为，施工材料消耗约占工程总成本的60%～70%，在整个工程成本控制中占有绝对的地位。如进行钢筋加工作业，工人工作效率、钢材加工损耗及钢材价格的市场变动情况都应作为成本核算因素。若钢材由企业统一采购，钢材市场价格项目部是不可控制的，否则，应根据钢材成本占整个工程成本的比重及钢材市场价格发生变动的概率进行分析，决定是否将钢材价格列为成本核算的因素。所以工程成本是否得到控制，从反映施工材料消耗水平和反映施工材料节约数字中能得到直观的效能。又如施工材料消耗水平指标，通过材料实物消耗量、控制体系、成本控制考核体系的运作，材料利用率等挖潜增效工作就做好了，成本控制肯定下降，反之上升。通过系列的成本控制指标化考核，促进现场优化施工方案，开展QC小组科技攻关等举措，使材料单耗降低、材料利用率上升。

五、成本控制考核化

成本控制制度的建立，还必须在生产实际中得以贯彻。为杜绝表面文章，应加大考核力度，依据责、权、利相等的原则，建立和完善成本控制考核体系。但在实践中有些项目部责、权、利不挂钩，挫伤了员工积极性。如果项目部一味地要员工承担起成本控制的职责，却不与“权”挂钩，尽“责”就没有吸引力。要制定出符合实际操作的考核制度，把成本指标纳为经济承包责任状中的主要指标和否决指标，实施成本否决。成本否决职工工资，成本否决工资晋级，成本否决干部任免使用。

项目工程部在建设过程中，只有真正建立起成本控制体系，将节能降耗列入日常工作中，在狠抓工程质量和安全的同时，全方位开展成本控制，粗放型经营向集约型转变，以加强管理促进成本控制，才能使工程项目取得良好的经济效益。