在人民生活水平不断提高的今天，我们对建筑施工的要求也越来越高。在保障房屋质量的同时，人们也希望自己的房子具有一定的美观性，能够赏心悦目。这样的条件要求如今的大型建筑装修工程既要实现实用性又要有装饰性。所以对大型建筑施工现场的管理势在必行。

1大型建筑装修工程施工现场管理的缺陷

1.1没有明确的责任划分

对于许多施工建设队伍而言，我们都可以称其为“流水工程”。而何为流水工程？指的是建筑施工中的人员流动性非常强，建筑工人的工资大多都是按天发放，导致许多人想来就来、想走就走，完全没有规范性。而作为领导层，他们通常认为此建筑也只是一段时间的建设地点，不具有长期性，所以就没有必要进行责任划分。虽然项目都有一定的管理人，但是具体任务并没有落实到每个人头上，所以这样的模式会使推卸责任的情况产生。负责人的不具体性会导致员工无纪可寻，这样也会导致员工对工作的热情不高，甚至产生懈怠情绪。如果某一项目进行的不顺利，相关人员找不到负责人，也不能做到相应的惩治措施。而就算做到好，同样不知道是哪个人做出的，奖赏也落实不到个人的头上。这样混乱的结构使得施工现场管理进行不下去，所以明确的责任划分对于管理施工现场是非常重要的。

1.2培训制度不规范

许多建筑工程负责人为了追求高效的经营利益，在对人员的管理与培训上并不重视，一些企业只是走走过场，更有一些企业甚至连形式都没有。一般的工地找来的员工都是社会上的闲散人员，他们并没有正规的安全意识与防范措施，而企业也并没有言明建筑施工中的危险性，导致了更多人员的伤亡。据统计，近两年来，大型的建筑施工中，有百分之六十的建筑工人在现场中受伤或死亡。但是这份数据也完全不能提高施工管理人员的防范意识，增强对施工建筑人员的培训。安全培训意识的不到位，使得现场管理不规范，员工伤亡惨重。

1.3对成本节约管理的措施不具体执行

这方面的疏漏主要体现在管理者的身上。一些项目经理或者是管理人只在口头上说着如何节约成本，并没有付诸于行动。管理者使得计划和实际作为完全分离，对工程的流程并不关心，对账目的走向并不管理，只一味的注重结果。比如这个月的收益是多少？完工之后可以获取多少的利润？但是他们往往没有想到，不从成本上进行节省又如何能达到利益的最大化。这种“随意”的管理模式使得管理现场一片混乱，施工质量大大下降[1]。

1.4管理者的“漫不经心”

一些管理者只想着片面的收取利益并不想为建筑工程作出任何的付出。从最初的投标到材料设备的购进再到项目的编排，管理者都希望用“远程操控”的方法来进行，不付出一丝一毫。他们往往将办公场所设置在“凉快”的室内，可以吹着空调，等着下属进行工作汇报，而不去施工现场进行考察。这样的管理模式使得员工的懈怠情绪更加严重，不受管制也就没有压力，做的好与坏也没有任何评判标准。许多员工可能会想，就算自己做的再好领导也并不知道。管理者不进行实地考察不能够做到工作效率的提高与工作方式的完善，对整个建筑施工的发展都是非常不利的[2]。

2大型建筑施工现场的建设要点

2.1对施工现场进行合理的布局与规划

施工现场混乱往往是现如今许多建筑工地存在的问题，所以这就要求管理者在施工之前对场地进行合理的布局与把控。第一，应该在施工之前对场地进行实际的勘察，按照场地面积对材料进行规划与安排。比如，这个建设施工场地有2000平米，我们首先要在这个范围内进行规范化管理，哪一部分放置建筑材料、哪一部分放置器材设施以及哪一部分进行主要施工都要具有一定的条理性。第二，管理人员要做到对现场的监察探勘工作。主要内容包括，施工人员是否完备？施工方式是否科学？施工人员是否具有能动性与积极性？施工人员的安全意识是否健全？场地的布局与规划是否合理？这些都是管理人员要进行监督的部分，只有把这些工作都做到极致，才能保障施工质量，提高施工效率。第三，在施工建设完成的每一天都要有专门的负责人对场地进行打扫与管理。主要内容包括，材料与设施要按照来时的摆放位置进行归置，还要对第二天的工作方案进行统筹[3]。

2.2将责任明确到每个人的身上

责任不明确是现代建筑工程中普遍存在的现象。要想在激烈的企业竞争中制胜，就要将责任进行明确划分。第一，对于企业负责人来讲，他的责任是对每一部分进行分工。具体措施如下：首先为每个部门设置一个项目负责人，可以有成本管理负责人，主要对材料进行控制；有人事部门负责人，主要负责招收建筑工人；有安全培训负责人；主要进行人员的培训教育工作；还有后勤工作负责人；主要对施工的后续工作进行归置。第二，对于每个项目负责人来讲，他们要将任务发放给小组的成员们，也可以通过设立组长的方式来进行人员的管理与统筹。制定一个每天的工作日常表，对每部分工作都要有不同的人进行管理。第三，我们要采取一定的奖励、惩罚措施来使工作得到具体落实。完备的制度是保障工作顺利进行的前提条件。管理者根据不同的日程工作表进行抽查，比如星期三的负责人是王某，对材料摆放与统计的是李某。管理者在前一天开工之前对材料数量进行清点，如果确实符合，管理者可以对王某与李某进行奖励，以增加工资的方式来对其进行鼓励，提高员工积极性，另一方面来讲，对其他员工也可以起到一定的激励作用[4]。

2.3使用具有专业管理知识的人才

许多大型建筑施工的现场不规范的情况就是由于缺少专业的管理人才。所以人才的选择非常重要。第一，在招揽人才的时候，管理者要对专业进行严格把控，要选择管理、营销方面的人作为部门经理。第二，管理者要注重对其技术性的考验，只有理论知识没有操作实践在施工建设中也是行不通的。在招收人才的时候，管理者要对其技术性进行考核，部门经理的工龄至少要在10年左右。第三，在入职以后，管理者要对部门经理进行定期的考核与培训，以三个月为标准，可以每隔三个月对部门经理进行测试，测试内容主要包括实际操作与管理理论知识问答。再以半年为一个期限，让部门经理人进行学习。这样能够从根本上规范建筑施工现场的管理[5]。

2.4严格进行成本控制

成本控制是施工现场管理非常重要的部分。成本的节约要落实到每个人的身上，这不只是建筑管理者的责任。首先，在每天开工之前要派遣专业人员对材料进行清点与核对。另外，材料的发放最好能控制在一天两次，上下午各一次，这样会使施工现场变得合理有序，也能够做到最大程度上节约成本。第二，要建立每天的设施花费账本，将每天的材料、钢板等物质的使用数量进行记录，保障数量控制在合理的范围之内。如果某天的材料用量突增，也要对原因进行调查。第三，注意昂贵材料的分发。建筑工地往往会有一些不好进的稀缺材料，对于这些材料的领取，要实行实名登记制度。每个人在领取的时候将姓名、时间与使用数量一一记录在册，这样也能够避免浪费。第四，对于材料的摆放，也要有一定的秩序。管理者要安排专门的归置人员对材料位置进行负责，以免第二天施工之前材料丢失情况的出现[6]。

2.5完善对施工建筑人员安全意识的培养

对施工建筑场地的安全管理也是一个大的事项。首先，管理者最好能够做到将事故的发生几率控制在最低，定期让施工人员进行安全意识培训。派遣专业的安全技术教育人员给予员工们知识输送。其次，注意施工现场防火设施的放置，至少保障每隔100米有一个防护工具。注意电的使用，在下班前对电线、插头进行逐一检查。最重要的是烟头的控制问题，我们都知道一般施工建设都设在郊区，而郊区的树木相对较多，吸烟很可能会在施工场地中引发火灾。为了保障施工建筑的顺利开展，管理者一定要在施工场地实行禁烟政策。

大型施工建设在现场管理方面仍然存在问题，要求管理者应该以提高人员建设安全为主，以成本节约为辅，加强对建筑工地内部的管理秩序，增强员工的工作积极性，进而促进我国城市化建设水平。