建筑工程项目成本管理对策是什么？下面鲁班乐标为大家详细介绍。

1、建立规范、统一、标准的责、权、利相结合的成本管理体制

规范的成本管理体系和责、权、利相结合的成本管理模式和体制。施工项目部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体。对该体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行其职责，在完成工作任务后，需要用物质奖励去刺激，打破那种干好干坏一个样，干多干少一个样的大锅饭格局。层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责、权、利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担。杜绝了人员相互推诿扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的体系。

2、要从质量成本管理上要效益

对于施工单位从质量成本的角度来看，工程质量并非越高越好。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使各类质量成本的综合值达到最低。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较稳定，随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失开始时因质量较差，损失很大，随着工程质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须要找到一个质量成本最低的理想点。就是达到最低的标准合格质量的同时最大程度上降低质量成本。

3、从工期成本控制上要效益

工期成本的管理与控制并不是越短越好，而是通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。工期成本表现在两方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；另一方面是因为工期拖延而导致各项成本增加。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失（如停工、窝工、返工等）则不然，因自然条件引起的工期成本损失，其损失额度相应较小。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，工期成本将逐渐加大。综合工期成本的各种因素。就会找到一个工期成本为最低的理想点。

4、强化经济观念，树立全员经济意识

各项目部要加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。

5、提高施工技术水平，降低施工成本

施工技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期，一定技术水平条件下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低，因此，要想降低施工项目成本，就需要在施工项目中不断总结经验，改进工作方式，提高技术水平。如果技术人员及工作人员的技术水平差。各项工作的合格率就会下降，这样不仅浪费了工程项目也浪费了时间，使成本大大的增加了。

6、工程结束后要进行认真细致成本分析

各工程项目要在工程前期要制定有计划成本、预算成本，在施工过程中进行分部分项的成本核算，阶段成本核算，最终得出实际成本。待工程结束后才能进行成本分析。

成本分析指在成本发生之后，依据成本核算资料，把实际成本与预算成本差异及其原因汇总并进行分析研究，找出成本差异的原因，为下一项目目标成本的制定提供改进意见，以使成本持续改善、经济效益不断提高，

7、提高法律意识、重视合同管理

各分公司要认真、仔细的完善合同文本，避免法律纠纷给公司造成的经济损失，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受经济损失，应有的索赔条款不能签订，所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。

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