项目法建筑技术在建筑企业中的应用有哪些呢，下面鲁班乐标为大家带来相关内容介绍以供参考。

近几年来，我国有大部分建筑施工企业实行了项目法施工管理，很多施工企业取得了成绩，企业的管理水平、经济效益和适应市场的能力有了很大的提高。但有些企业在推行项目法施工时，流于形式，没有形成一个完整的以项目管理为核心的综合管理体系，导致企业效益每况愈下。于是有人对项目法施工的可操作性产生了怀疑。笔者结合本公司实际，就如何推行项目法施工管理，提高企业经济效益谈谈自己的看法。 1 规范项目法施工技术的责任制（技术要求方面） 由于建筑安装工程具有多样性、体积庞大、施工周期长、野外作业等特点，会计核算实行二级甚至多级核算。企业很难能做到监督控制每个项目、每个环节；现在市场竞争日趋激烈,获利空间越来越小，这更要求必须全方位和全过程地建立项目法施工技术责任制，这是实施好项目法施工技术的根本。在这个体系中，效益、资金等财务指标占很大的权数，发挥着很大的约束和激励作用，使企业真正成为利润中心，项目经理部是成本控制中心。公司以明确指标，抵押承包，盈利分成，自主分配为原则，项目部通过强化管理，降低工程成本，在完成上级下达的成本指标的前提下，提高项目部成员的合法收入。2 明确项目法施工技术的意义和目的项目法施工技术是以施工项目为对象，以施工合同为基础，以保证质量、工期、实现项目利润最大化为目标，以与之相适应的一整套管理制度为保证，对工程项目从开工到竣工交验、工程结算、财务决算、回收工程款等全方位、全过程实施控制与管理的方法体系。建设部为了规范项目法施工管理，已出台了 GB/T50236-2001《建设工程项目管理规范》对项目管理的相关内容做出了详细规定。2.1 项目部的类别划分结合本公司的特点，项目部按合同工作量划分为三个类别：合同工作量在 200 万元以上的，为一类项目部；50 万元至200 万元的，为二类项目部；50 万元以下的为三类项目部，项目部按工程合同单设立，每个合同竞聘一个项目经理。工厂制作部按产品类别划分四个分厂：钢结构分厂、压力容器分厂、钢模分厂、机械分厂，每个分厂按年度竞聘一个厂长。公司内部的项目部与分厂之间按市场化运作。本文只就项目部如何推行项目法施工管理展开讨论，对分厂的管理不展开讨论。2.2 项目经理的竞聘制度项目经理是履行工程合同的实施者，对项目经济管理目标和其他指标能否实现起主导地位。这要求公司在项目经理的选择上必须按照公司内部项目经理招聘办法，经过严格的考核，确保有能力项目预定指标，能够为公司多做贡献的人竞聘为项目经理。2.2.1 项目经理产生的基本条件（1）持有与承担的工程项目相适应的项目经理资质证书。（2）具有 3 年以上现场施工管理经验，一类项目经理应具备在型工程项目施工主要负责人或公司副处级以上职务的工作经历；二、三类项目经理应具备中、小型工程项目施工主要负责人的工作经历。2.2.2 项目经理的选聘（1）公司建立项目经理人才库，项目经理实行招标竞争上岗。（2）公司每两年对已进库项目经理进行一次资质复查，复查结论分为优良、合格、不合格、不在岗四种。复查结论为不合格者，其资质等级降低一级，且不向政府主管部门推荐复审，对损害公司利益，严重不称职者，从项目经理人才库内除名；连续两次复查结论为不在岗者，重新上岗时须经公司办公会议研究确定，方可担任项目经理职务；项目经理可在复查时提出等级升级申请，项目经理资质升级的考核和注册，执行《湖南省施工企业项目经理管理办法》的规定。公司对内部投标者进行资格审查，在核算方面有以下情况人员取消投标资格：（1）负责的工程项目清算后未能完成内部承包经济指标且未赔偿完毕的项目经理；（2）负责的工程项目因主观原因半年内没有办理工程决算和内部清算的项目经理；（3）负责的工程项目有一个未清算，公司送达清算通知后一个月未报主要资料的项目经理。2.3 实行风险抵押制度和管理费、劳保费标准为确保项目责任承包书的顺利实施，项目部主要成员必须缴纳风险抵押金，其标准如下：一类项目经理风险抵押金 10 万元，年度上交管理费 10 万元，上交劳保金 3.8 万元，可参入单个合同金额 200 万元以上的内部招标；二类项目风险抵押金 5 万元，年度上交管理费 5 万元，上交劳保金 3.3 万元，可参入单个合同金额 50 万元至 200 万元的内部招标；三类项目风险抵押金 3 万元，年度上交管理费 3 万元，上交劳保金 1.9 万元，可参入单个合同金额 50 万元以下的内部招标。通过内部招投标程序，一次性包死成本指标，项目盈利全部由项目部分按公司规定的程序分配。2.4 公司对项目部的奖罚制度2.4.1 奖金分配原则项目承包兑现申请表经终结审计后，项目承包盈利为项目部可分配的奖金，项目部奖金分配应遵循以下原则：（1）奖金分配分为两部分：第一部分由项目承包班子成员所交风险抵押金的多少分配（分配额不超过所交风险抵押金额）；第二部分由项目经理视承包班子成员的贡献大小分配；（2）因受处罚的责任人的分配应相应扣减；（3）未缴纳风险抵押金的管理人员原则上不应参加项目盈利分成的分配；（4）项目奖金分配方案应报公司经理审批后方可执行。2.4.2 未达到预定指标的处罚（1）工程质量未达到一次交验合格和合同规定的要求，罚项目部目标成本的 1%；（2）每死亡或重伤 1 人，分别扣罚项目部可分成部分的 10%与 5%；（3）项目部违反公司的管理制度，拒不接受上级职能部门的监督、指导时，视情节严重程度，处承包总价 0.05%以内的罚款；（4）对因工作能力、健康状况等原因不能全面履行职责以及不执行政令或业主严重不满的项目经理及其他责任人，公司可随时中止《项目责任承包书》或予以免职；（5）工程项目如发生亏损，视亏损程度扣罚风险抵押金，直至扣完。2.4.3 其他事项（1）施工中因违约、发生质量安全事故、违反国家政策法律所产生的损失和罚款，由项目部承担；（2）项目盈利分成应在内外债权债务清理完毕，公司足额收取各种款项、内部往来款清算后才能兑现，个人所得税由核算单位代扣代缴；（3）工程款全部回收前，项目部可进行部分承包兑现，具体额度由公司办公会议决定，原则是：分配额不超过应兑现额的50%，且余额必须高于应收款；（4）对项目部的处罚由财务部门直接划款，对项目经理的处罚由本人在处罚决定下达后 10d 内直接交上级财务部门。项目人员平时按公司规定定岗定薪，公司规定竣工的工程项目，项目必须在一个月内清理完内外账务并予以解体，工程决算后二个月内必须完成内部清算。这样既保证了公司向项目部收取的管理费和劳保金，又使项目人员看到，只要达到或经过经济责任目标，收入是很可观的。超利分成要在除保质金外工程款回收完后方可兑现，这样企业的利润和项目人员的利益紧紧地捆绑在一起。若项目发生亏损，亏损的金额在项目鉴定的成本降低率范围内冲销风险金，超出部分由项目部人员按风险金交纳比例全额赔偿。公司一定要按章办事，有赢利的一定要奖，亏损的坚决要罚，从而保证项目管理责任制度考核的严肃性。3 实施跟踪建筑技术管理，加强项目成本监控项目施工技术责任制度的建立和实施，并不等于管理就可以放松了，过程中的核算控制，也是项目法施工技术的重要内容。项目要不折不扣地执行公司各项规定，做好基础技术工作，按期按时进行成本核算。公司坚持定期不定期对项目实施情况进行检查，对于要求整改未按时完成的，公司将给予项目部3000~5000 元的罚款，并组织职能部门进驻项目部协助核算。加强项目清算审计，重点审计亏损的项目部。对收支不合规的情况，给予相应的纠正处罚，绝不姑息。