现代信息技术特别是互联网的飞速发展， 使信息的传播手段和途径都大大丰富，效率也极大地提高。 每个企业都面临着不断增长的业务联系、客户要求以及更多的商业机会和更加复杂多变的市场环境。 所以，企业只有充分利用先进的管理方式和现代化的技术手段实现企业内外部信息的高度集成，提高获取信息、利用信息的能力，才能在市场竞争中取得优势。
为适应建筑市场日趋激烈的竞争要求， 建筑企业亟需用先进的管理方法武装自己， 提高综合管理水平，而ERP(企业资源计划)正好迎合了建筑企业对合理配置资源的要求。
建筑企业ERP的核心思想
建筑企业ERP的核心管理思想是实现对整个企业供应链的有效管理，主要体现在三方面。
1、集成化供应链管理。 在知识经济时代， 建筑企业仅靠本企业的资源根本无法有效地参与市场竞争， 必须把经营过程中的有关各方纳入一个紧密的供应链中， 才能满足企业利用全社会的资源， 快速高效地进行生产经营的要求。 由于自身的特点，建筑企业日常业务涉及业主、监理、设计单位等。随着工程的进度，物流、信息流、资金流在这几个单位之间流动。 建筑企业的供应链分为外部供应链与内部供应链。 外部供应链是将建筑施工企业看做一个节点，它与其他相关企业(如设计单位、业主等）之间的业务往来是一条外部供应链； 内部供应链是指建筑企业为完成一项具体的工程项目，物流、信息流、资金流在企业内部部门的流动形成的供应链。 建筑企业实施ERP 的基本作用就是将内部供应链和外部供应链进行集成管理，从而有效提高企业的效率和竞争力。
2、精益生产、 同步工程和敏捷制造。 建筑企业在发展过程中会面临不同的顾客、不同的个性需求，此时原有的合作伙伴不一定能满足特定建筑产品的生产要求。 这时，企业会把客户、代理商、供应商、协作单位等纳入生产体系，企业同代理、客户和供应商的关系已不再是简单的业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系， 这种关系组成了企业新的供应链。 由特定的供应商群组成的短期或一次性的供应链，形成了“动态联盟”，把供应商、分包方看成是企业的一个组成部分，运用同步工程的方式， 用最短的时间将建筑新产品打入市场，满足顾客需求。
3、事先计划与事中控制。 建筑产品价值大、 生产周期长及不可逆性等特点要求建筑产品的生产必须特别重视事先计划与事中控制。 企业只有事先合理计划，事中实时控制，才不至于造成人力、物力等资源的浪费，这可以通过实施ERP系统来实现。ERP系统中的计划体系包括诸多方面， 如生产计划、物料需求计划等。 这些计划功能与价值控制功能完全集成到整个供应链系统中。 另外，ERP 系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式， 保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。 便于企业事中控制和实时作出决策。
建筑企业ERP的实施
实施ERP是企业重新改造业务流程。搭建合理的，标准化的业务流程和供应链的复杂过程。它涉及企业战略，组织结构等方面。所以，建筑企业应该科学，公正，有效地实施ERP。
1、建立内部信息管理系统、这是建筑企业信息化工程实施的基础、建筑企业要根据自身的生产与经营环节需要。 建立便于各部门进行有关数据保存和快速查询的自动化的信息管理系统、 这些系统分布于企业各个环节。为企业内部的信息化和自动化提供可靠的信息源和数据库。 从而为企业内外信息畅通创造有利条件。 实现内外资源的共享。
2、实现内部业务管理信息化、 建筑企业建立内部不同部门或分支机构的功能数据库后。 将积累大量的重要信息。这就需要建立内部信息网（局域网）来统一企业内部行动。 提高信息的利用率。实现内部业务管理信息化。
3、实现内部信息的交互和网络化管理、 应用ERP软件可对建筑企业各种系统信息进行集成和对各种资源进行有效整合、 这个阶段信息化的过程不仅仅表现为一个系统的建立。 而更多是伴随着一个管理组织，管理体制，业务流程的创新。
4、电子商务与协同商务、 通过互联网络将企业内部信息资源与外部信息资源有机地集成起来管理。 完成信息流，物流，资金流的有效转移与优化。以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量， 高柔性和低成本要求。
建筑企业实施ERP应注意的问题
1、领导重视。全员参与、 在市场竞争国际化的环境下。 企业必须适应复杂多变的国际市场。 才能在竞争中求得生存和发展、 同样。建筑企业也要适应国际化的竞争环境。 应用ERP管理系统来增强企业的竞争力。 实施ERP是“一把手工程”。企业高层管理者的参与和支持是至关重要的、在分析现有业务流程时。 常常需要高层管理者的业务经验。 他们的积极参与对快速有效地决策及促使在企业范围内接受项目都是非常关键的。 当然，只有全体员工都有学习先进管理思想与方法的积极性，实施ERP才有群众基础。
2、实施目标必须明确、 实施ERP系统绝不是一项简单的企业信息化建设工程或管理信息系统工程。 企业必须明确系统的实施目标。 要阶段性地实现。而非一时就能完成、 企业管理目标如果定得太高。就会模糊不清。而目标模糊就很难落实到具体的实施工作中、 所以明确的， 切实可行的目标是ERP成功实施的保证。 也是衡量一个ERP项目成功与否的原则。
3、拥有优秀的实施团队、 实施团队是直接面向项目的。 它的好坏直接影响建筑企业ERP项目的实施能否成功、 因此团队必须由优秀人员组成。在整个实施队伍中应包括来自两方面的人员——业务部门的参与和咨询公司的顾问人员、 首先。业务部门的参与能够弥补IT人员对业务背景和决策能力的缺乏。使得项目决策周期缩短。并且还有利于企业对因实施ERP所带来的管理变革做好准备；其次。咨询公司顾问人员的作用越来越重要， 随着ERP市场的发展，越来越多的企业已经意识到了咨询公司的丰富经验在ERP实施中所起的作用。 并越来越重视和理性地将咨询顾问人员纳入实施ERP的团队中。
4、加强业务流程的重组、 多数建筑企业的组织结构和流程同ERP系统提供的结构， 工具和信息类型不相容。ERP通常将其固有的逻辑强加给企业的战略、组织和文化。 因此。建筑企业要实施ERP必须进行业务流程重组、业务流程重组要求企业理顺和优化业务流程。 强调流程中每一个环节的活动尽可能实现最大化增值。 尽可能减少无效的或不增值的活动。 并从整体流程最优化的目标出发。 设计和优化流程中的各项活动、 业务流程重组强调管理面向业务流程。 将业务的审核和决策点定位于业务流程执行的地方。缩短信息沟通的渠道和时间。从而提高对顾客和市场的反应速度。
5、系统的评价和安全、 正确评价ERP实施的效果。 必须要有清晰的实施目标， 客观的评价标准和科学的评价方法、 因此。建筑企业应该制定一套完善的科学绩效指标。 对ERP系统的评价建立可量化的评价标准。 如财务上的改进，流程改良，库存降低，供应商绩效改进等。 另外， 企业也应将ERP的绩效管理融入企业文化。 并确保ERP项目的所有运营部达到持续改善的目标、 系统安全包括操作系统授权， 应用系统功能权限， 数据访问权限，病毒预防，数据的安全备份与存档系统管理员的监督等。
由于当前建筑市场总体规模，建筑管理体制， 建筑企业的竞争力等都发生了很大的变化。 人们追求建筑产品的理念和社会需求将更加个性化，多样化， 从而带来建筑产品内涵的改变。 这就促使建筑企业必须不断革新生产模式和管理方法。 运用现代化的管理理念。 实现传统产业与现代技术的结合，形成后发优势。而结合现代IT技术、先进管理思想及建筑企业的产品、生产特点于一体的建筑企业ERP系统将更加合理地进行资源配置，缩短生产周期，降低生产成本，优化业务流程。 有助于提高建筑企业的核心竞争力和综合管理水平。 使企业管理更加规范化，科学化，现代化。
