总承包管理程序：工期控制提要：工期控制1.1施工计划管理为了确保整个工程建设进度在总体建设计划的控制下有序地进行

总承包管理程序：工期控制

总承包管理主要做好三控、两管和一协调工作。三控即工期控制，质量控制，安全控制；两管即技术管理，环境、文明施工及成品保护管理；一协调即现场协调管理。

1工期控制

1.1施工计划管理

为了确保整个工程建设进度在总体建设计划的控制下有序地进行，本工程按四级制定施工计划。构成一个自上而下，从总体到细部的工程计划管理体系。

第一级：根据总的建设目标制订主要形象进度控制点及施工总进度网络计划（由总承包单位汇总、综合平衡）；工程总进度计划包括土建工程、外装饰工程、精装修工程、消防工程、弱电工程、电梯工程及其他专业设备安装工程等。

第二级：专业分部分项进度计划（在进场施工开始前报总包工程部）；

第三级：月进度计划（每月23日中午前报总包工程部）；

第四级：周进度计划，制定一周的详细形象进度计划（每周六中午前报总包工程部）；

项目部总包工程部制定出的计划发放至各分包单位手中，分包单位严格按照项目部下达的作业计划进行施工，如因主观原因延误工期项目部将予以处罚，如因突发因素等导致工期延误项目部报请业主、监理将酌情修改计划。

1.2施工进度管理

1.2.1、总包单位作为施工现场管理的总协调人，负责对各分包单位进行协调管理。各分包单位要服从总包的协调管理，按各自的合同组织好施工生产。

1.2.2、总包严格按分包合同规定的进度时间、人员、材料设备的进场情况，进行施工场地的分配，施工的开展、工序接口、交叉作业、安全防护、成品保护及水、电、路、临设等施工现场资源的配置和供用，并进行及时、合理、恰当的组织和安排，保证各分包单位的有序施工。

1.2.3、各分包单位有义务对总包单位制订的总进度计划进行论证，提出意见，并有责任提供本分包工程中的最迟开始时间和最迟完成时间，同时应注明关键工序的节点工期。

1.2.4、各分包单位必须以确认的控制施工进度为标准，精心组织施工，及时按计划完成各自的分包工程，并积极配合总包单位组织的各分包单位的工作面、工序接口的交接工作。分包单位如未能在指定期限或已被业主、监理认可的任何延长期内完成指定工程量，造成的损失及业主的罚款由分包单位承担，并承担总包单位的连带损失。

1.2.5、各分包凡属需要总包配合、协调的工作，都要提前以书面形式通知总包单位，总包应在规定的期限内积极给予解决。凡因分包单位的疏漏或不按程序所引起的损失，概由分包方承担。

1.2.6、各分包单位之间应当互相配合，相互理解与谅解，在需要其他分包配合时，需提前报总包同意后，由总包通知其他分包。不得出现彼此推诿、扯皮以致延误工期等现象，对此，总包方有权作出合理裁决，并对责任方给予经济处罚。

1.2.7、各分包单位不得随意中断分包工程的施工，如未经总包许可擅自中断分包工程，则要负中断工程造成的损失。

1.2.8、总包单位审核分包单位提供的分包工程总进度计划和月份进度计划。当情况有变化，需调整计划时，必须经过双方协调，经总包单位审批分包单位提供的进度调整计划后，报监理和业主签认。

1.2.9、分包单位在工地周例会上，按已审批的月份进度计划提交下周施工计划，并对分包单位上周工作和本周安排进行总结和汇报，总包单位将依据日常巡视考核情况进行评比，奖优罚劣。

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