全球经济危机的影响在不断加深，在世界建筑市场热点地区如阿联酋、南非、苏丹等地的经济逐步萧条已经显现。反观我国，随着国家经济实力的不断增强，拉动内需的4万亿元基建投资逐步到位，国内和对外国家和国家之间的经济活动越来越活跃，中国对外输出资本的力度反而逆向而上。尤其是通过政府、银行、企业三个方面的联合推进，形成了安哥拉模式及延伸出来的刚果（金）模式等高端项目运作模式，已在国际引起了广泛关注和效仿，显示了我国抗击全球金融风暴的信心和实力，同时也为我国外经企业高质量运作高端境外工程项目提供了可能。中国有实力的外经企业有能力、有条件参与在国家框架协议下运作高端项目。所以说，目前风云突变的国际形势给我们提供了前所未有的机遇。
国际项目合作方式
首先要选好合作伙伴，最好是一个有经济实力，在财力、人力、技术上有能力执行所合作项目的企业。与国外公司合作我们一般两个目的，一是设计合作，但要注意可能会弱化中国系统或设备的采用，优点为西方公司设计理念和做法更符合国际惯例。二是采用西方公司某个系统，如列车安全监控系统CBTC（地铁）、ETCS（大铁路），但价格和联调很难控制。与国内外公司的合作通常有以下几种方式。
项目联营体（或合包集团）合作模式。对于规模庞大，涉及环节较多，需要国内外国际工程承包公司、设计咨询单位、工程实体单位等多家单位参加，资金需求大或有投、融资要求的大型境外项目，由牵头公司起领导或起主导作用，联合国内外相关单位组成项目联合体。依据项目所在国法律、业主要求以及项目具体情况，项目联营体具有项目合资公司（JV）、项目联合体两种形式。
目标市场开发合作模式。该模式是指项目主导公司利用现有常设的并从事实质性经营活动的驻外机构与其他单位（如国内外设计咨询单位、工程单位合作）共同开发驻外机构所在地域周边市场。充分利用项目主导公司在当地的品牌优势、地域优势和商务优势，以及合作单位的技术、管理、人才、专业优势，降低单个企业在目标市场的风险和压力。
联盟合作模式。该模式主要针对项目主导公司作为一方的合作双方或数方在长期的合作实践中已建立较为牢固的协作关系和友谊，优势互补，相互信任。因而双方或数方有意在某个国家、某个区域、某一领域或在一特定的项目上结成战略联盟，共同追踪、实施这一国家、地区或这一领域的项目。针对不同的项目双方或数方依据具体情况再行签订具体的合作协议。
项目总-分包合作模式。该模式是指项目主导公司自身或与国际知名跨国公司合作，利用自身优势，通过投标或议标获得项目总承包资格，并通过事先达成的“总-分包”合作意向的形式或中标后通过招议标将项目的一部分分包给有资格的工程设计、施工单位。
项目“管理费”合作模式。项目主导公司遇到下列情况可采用收取项目“管理费”的方式与其他方合作：项目主导公司自行承揽的项目，受资源的限制无法实施，转包给其他有资格的工程公司具体实施。项目主导公司收取管理费并承担双方协议中明确的连带责任；合作双方事先达成协议，项目中标后由合作另一方独立实施，项目主导公司为沉默方，收取管理费并承担双方协议中明确的连带责任；项目主导公司由于受当地资质及其他方面的限制，不能单独以自己的名义，只能以双方联合的名义承揽的项目，对内由另一方独立实施，项目主导公司收取管理费，并承担双方协议中明确的连带责任。
可能还有更新的合作方式需要摸索，究竟哪种合作方式，要根据工程的规模、性质、特点及合作方的实力来决定，还要符合所在国的法律规定、要求。现在大多数国家不允许无条件工程转包，更不允许卖牌子。无论采取何种合作形式，与谁合作，一定要签好标前协议。协议中应明确双方分工，经济，法律责任，双方在投标阶段的分工、责任费用的划分，保密条款，违约处罚条款，还要明确实施阶段的原则分工。中标后，实施合同再做相应修改和补充。
项目管理中要处理好的几个关系
与设计咨询单位的关系。我国企业在国际工程市场之所以仍没有的大的作为，其原因之一就是我们的咨询能力、我们设计单位的理念和与国际接轨的程度与国际知名跨国公司比仍有相当大的差距。我们大部分设计单位尽管陆续经历了改制，但观念上仍定留在二业主、只卖图纸不管实施、只做设计很少介入制造和施工，在服务功能、组织体系、技术管理体系、人才机构四个方面，真正按国际性模式进行运作的设计单位不多，再加上对国际通行项目管理模式、国际技术标准如欧标、程序、方法等了解、掌握的设计管理人才稀缺，已至到目前在参与国际市场竞争中还远未达到项目实施中举足轻重的实力和水平。
面对现状笔者建议从两方面找出路：尝试与国际上在专业领域有实力、并在目标市场已经有了一定声誉的咨询公司开展多种方式的合作，以他人之长补我之短。但合作模式的探讨仍很艰难，同时确实有如与西方公司合作，中国的系统和产品很难被他们采用，也就很难进入目标市场。在我国咨询业还未脱胎换骨之前，此路是必须要探讨的；尝试与国内有实力的设计单位进行领域性、专业性多种方式联合承揽国际项目的探讨，与他们共同在项目运作中学习按国际惯例行事。由于国内管理机制的影响，这种探讨也有很大难度，但我们也要树立信心试下去。
与国内工程分包商的关系。目前在国际工程合作中，国内总包商和分包商的正常关系或称协作机制也未真正形成。一个系统内，总分包关系中一般留有较浓的行政色彩，一遇问题行政干预就占到了主要位置，一定程度上打击了分包商的积极性。不在一个系统内的总分包大都在合作中背靠背报价，几家比价，伤了人心也不利于项目运作。透明度和信任随着合作期的加长反而降低，真正形成真诚信任关系的很少。我认为总包商应该在两个方面善待分包商：诚信对待分包商，增加报价和做标的透明度，逐步建立伙伴关系。这样即使项目出现了困难也能相互理解，共度难关；总包单位作为项目分包技术主体单位的孵化器，尽可能帮助分包商提高国际项目实施水平，使他们尽可能的切实规避风险。
与业主、监理工程师的关系。对待业主也要讲诚信、也要大气。要记住一条帮助业主就是帮助我们自己，因为在做好项目这一点上双方有着共同的目标和利益。对待监理工程师，一是要技术上首先要征服他；二是要恩威并用，不能任其摆布，也要充分尊重；三是利用他的特殊身份尽可能替我们解决问题，如与其他承包商的协调、与当地有关部门的联系等。
与当地分包商、分散劳务的关系。主动出击，利用我们总体计划能力，争当免费总体，其乐无穷。业主心里也认为我们是合格总体了，我们就有了与其他分包商打交道的主动地位。对分散劳务的管理一是以夷制夷；二是管理制度到位；三是与人为善；四是利用一切可利用的资源。
项目经理在项目中的主导作用
选国际工程的项目经理时，企业往往总是有限选择在国内身经百战的一级建造师任项目经理。经过实践笔者认为这样的选择是有问题的，他们大都穿新鞋，不知不觉的就又走回了老路。后来我们选择素质较高、熟悉国际惯例在国内少有施工经验的人员任项目经理反而收到了较好效果。项目经理应首先发挥主导作用，抓的几件事：
确定工作目标。项目应该只有一个主要的目标，过多的目标会分散注意力。超过两个的主要目标，将会使项目组在以后的工作中难以分清工作重点，并且在某些目标不能实现时产生失落感。更重要的一点是，大家眼中的目标是否一致。在项目开始前一定要与公司决策层和客户（如果与客户有关）就该问题达成一致的看法，然后将这个信息传达到所有相关的人员。如何描述不是主要问题，可以直接交流、提交专门的报告，当然最好在正式的文件中作出阐述。
明确职责权限。有些事是你能做的，有些是你愿做的，这里要明确哪些是你负责做的;具体的事情可能需要其他人协助或者授权给别人，但是责任还是你的。作为管理者一定要明确你有哪些权利，而且要清楚如何利用职权，这样才能清楚可以采取的策略。权力很大，可以更威严，但是要公证；权力很小，试试多一些的感情投资。明确的文档也好，直接的交流也好，总之最好在项目开始前确定该做和能做的事以及如何能正确的做事。
熟悉合同和工作流程。通常公司会有对项目管理的规范，如管理认证体系或其他即定的规范，应该使自己的项目过程符合规定。项目开始前就应该弄清楚你的一些习惯是否与合同、公司规范有冲突。如果确实有些好的操作是规范以外的，可以在项目中将它们结合起来，或者提出来并修改，但不能作为违反规范的理由。
有时规范可以在许可的情况下进行裁减或调整，但前提是你要先清楚规范是什么。你所理解的流程会在项目中得以贯彻，所以一开始就要让它是合乎要求的。一般规范中都规定了需要产生的文档和其他提交项，建议在项目开始的时候就将各环节需要的文档建立好，这样在需要用时就不用到处找，也不会遗漏。
掌握技术要点。如果项目是在需求明确后才确定实现的技术，那么现在可以不考虑这个问题。不过大多数情况在项目开始时就已决定使用某种技术了。通常项目经理可以不需要非常娴熟的技术能力，因为可以在项目组或公司层面配置技术专家，但是项目经理还是应该对需要使用的技术有一定的理解;这样可以理解其他专家或资深技术人员所描述的问题和解决方案，然后做出决策。
了解人的状况。人员是项目最重要的资源，之所以与其他资源分开考虑，是觉得这是项目最重要的要素。一般项目中人员的使用是分阶段的，但是需要什么样的人应该是开始就确定的，除非使用什么技术还没确定，那人员确定也必定是阶段性的。确定项目需要的人员技能，了解所有可用的人员信息，根据需求选择合适的人员组建项目部。首先对项目部进行角色组织，应综合考虑公司的规定、目前的技术能力、项目的时间要求等因数设计项目组的角色，确定各角色的职责和能力要求。实际上这也是凭经验而定，没有什么公式可用。
把握内外资源。尽可能在项目早期明确需要的资源，除了刚才提到的人力，还有资金，设备等。仅仅清楚资源需求是不够的，要明确这些资源的提供者。不可能指望提交一份“资源需求清单”，就可以等着你要的资源在计划的时候出现，项目经理必须清楚通过什么途径可以获得这些资源。以及这些资源的质量和性价比是否符合你的要求。特别注意，一般总是认为业主总是对项目提出要求的人，但是业主也往往是能够提供各种资源的人，比如测试环境，特殊设备等。
制定项目计划。实际项目计划就是以上信息的固化表示。之所以让每项工作都作为独立的任务去完成，而不包括在制定计划这一个工作中，是希望避免出现还没有完全了解状况就急于完成计划的情况。制定项目计划的第一个重要原则是实际，大家都感觉良好的计划，不一定是好事，应该充分考虑目前的运做能力，项目风险等因素后制定出可操作的计划；第二个原则是分步明细，很难在一开始就将所有的阶段计划细化，可以先定出阶段性的计划和细化计划的时机，然后只细化最近步骤的内容；第三个原则是，描述清晰，没有歧异。
内部计划提出后，要主动融入以业主大项目为基点的总体计划，项目各方经反复讨论、抗争、让步，形成大项目计划，各方签字实施。这个计划对中方非常重要，会让我们在以后的工作里程中处处主动，因为中国人的计划性和实施能力是我们的民族优点所致，我们要主动做好这方面的工作。
项目经理在项目中的重点工作
项目经理在项目管理中，除作好方案设计和现场组织外，只要处理好公关、协调以及工人待遇等问题，做项目就逐步得心应手了。
认真处理好公共关系，为施工创造良好的外部环境。要妥善处理好与业主、监理、咨询公司、业主分包商以及地方政府、住地居民的关系。可以设置专门的部门处理关系，也可以按部门分类对口处理关系，但必须有严格而且灵活的规定，以处理好事情为准绳。这些关系的处理，不是一朝一夕得来的，而是长期积累下来的，要远交近攻，切忌有事了才沟通，切忌办事情才沟通，造成贻误战机，影响施工进度。
信守诚诺，取信于人。项目自开工伊始，就必须为自己营造诚信的氛围，只有这样，我们才能在方方面面树立自己和国家的良好形象，办起事来才能顺顺当当、无往不胜。
要根据项目的大小协调处理好内部关系。项目可能设若干个内部施工队或施工班组，要认真教育工人养成良好的互相支持、相互协作的习惯，无论物资、设备和机械调配，还是人员组织的变化调整，都要本着局部服从整体、个人服从组织和原则，按照项目施工整体安排，先重后轻，以保证项目整体协调向前推进。（分权管理很重要，项目经理切忌大全独揽）
要及时兑现和调整工人工资。工人工资是影响工人思想情绪，保证工程顺利进行的根本保证，无论工程如何紧张，都要积极筹措资金，兑现工资承诺，切忌打白条。此外，还要根据物价状况对工资进行适当调整，使工人感觉到项目确实在为他们着想，从而积极为项目献计献策，群策群力干好工程。还要根据工程进展情况适时组织劳动竞赛，建立良好的激励机制，鼓励士气，缩短工期。项目经理要懂得工程提前一天给项目所创造的经济价值和社会效益。同时，这也是项目经理对工人承诺的兑现。
总之，项目管理必须信守规范化、正规化、制度化、人性化、科学化的管理方略，并使之贯穿于管理的整个过程。只有这样，项目管理才能开出经济效益之花，结出国际社会效益之果。
