当信息化进入建筑业，有的是基于某个业务部门需求为核心设计，忽视了基层业务人员需求和操作感受，忽略了其他业务部门的专业特性和需求，不惜降低管理效率，削足适履，强力推行；有的是集团公司或子分公司主导，软件公司量身定制，推出综合管理系统或信息化平台，但由于对企业的数据流和管理流程缺乏深入的了解和分析，只能在局部管理环节发挥作用，不能形成真正意义上的大数据和全过程管理；有的是由各个部门主导，各自为阵，从自身的盘算和目的出发，盲目跟风，缺乏整体、全面的考虑与设计，各成一套体系，形成各种信息孤岛。以致于信息系统或平台的使用者大量、重复填报数据，线下流程与管理与线上多套流程、系统同步或反复运行，多个系统内数据不完整，不能交互审核，调取和利用，无法形成有实际意义的报表和有价值的分析，大数据形同虚设，信息化视同鸡肋，员工对信息化推行产生抵触和消极情绪，疲于应付而徒劳无功。剖析建筑行业信息化步入困局的原因，首先，是顶层设计对信息化的认识偏差。过度强调管理和流程而弱化了数据，对信息化的认知主要停留在理念和需求层面，套用传统业务、传统管理的思路和经验，以部门或业务为管理单元为出发点，没有厘清信息化是以人（用户）、资产和合同为基本管理单元，沿着数据流从源头到流转的路径，形成关键业务的审批流程和各种数据表单。表单是根据管理需求对人、资产和合同关联的数据进行调取、整合和组合，通过分析最终形成有价值的表单或报告。其次，过度依赖软件公司的宣传引导和量身定制。软件公司不是最了解企业信息化需求和操作习惯的主体，且可能为了抬高软件售价，把软件设计理念说得天花烂坠，实际应用过于复杂，看似大而全，实则繁琐低效甚至无用增负。没有考虑施工企业的信息源头项目部的客观环境和困难，比如人员分散，一人多职，关注现场等，在如何简化源头信息的获取、处理和分析上思考得少，迎合上层管理理念和管控需求得多。第三，企业内缺乏真正懂信息化的复合型人才。信息化管理是一件系统性工程，与制度流程的设计一样，需要一个了解公司和项目运行实际，懂管理（内控），懂数据，懂信息技术的部门来统筹。部门内要有复合性人才发挥主导和上下左右沟通作用，把控系统的脉络和关键点，在对市场已有的先进信息化软件或平台进行调查了解的基础上，结合企业需求和实际提出信息化构建或改进意见建议，在信息化实施过程中及时发现或跟进问题和偏差，并及时进行调整和解决。第四，员工对信息化逆来顺受的认知与态度。在体制内的管理模式和文化影响下，员工整体开拓创新的思维和能力受限或发挥不足。基层员工在日常工作过程中，按部就班多，主动思考，开拓创新少，完成任务多，精益求精少，对系统存在的问题沉默接受的多，反馈发声的少，主动寻求解决方案的更是少之又少。企业中层管理者对于信息化系统不能穿透到源头，实现数出一源，一源多用的本质性问题，明哲保身或是敷衍推诿，没有从实现软件的易用性、可用性和实用性上想办法或是向上级提出有效的改良建议。高层管理者对信息化发展和应用中的痛点和难点的重视程度不够，或是口头上重视，行动上顾不上，理念上重视，方向上偏离。而软件公司更可能将系统用不起来的原因归咎于企业管理标准化不到位，执行力不够，员工素质参差不齐等，以掩盖“没有不合格的用户，只有不合格的系统”的真相。以上施工企业信息化现状由鲁班乐标搜集整理，更多关于“施工企业信息化现状”等协同办公、施工企业项目管理等问题可以登录众和软件平台查询。众和软件专注施工企业信息化，将业务与IT技术深度融合，简单、实用、高效，大大降低了联营项目的资金风险，有效管控直营项目的实际成本，提升施工企业的日常办公效率。