项目管理是以项目经理为中心的管理，企业对项目部管理要适度集权并适度授权。项目部与企业之间既是上下级委派关系，又是经济合同关系。项目部必须与企业签定全额承包和成本责任状，保证为企业创造效益，培养人才，积累经验，塑造品牌。企业与项目必须责权利分明，责权利对等。企业要用制度让干得好的项目部有充分的积极性，还要主动承担处理项目管理的棘手问题并做好服务帮助。项目经理要通过前期策划、确定目标来管理项目。项目策划就是在项目开工之前对项目整个运行过程做出先期的计划。这里说的计划并不是通常意义上的施工组织计划，它包含了项目管理的方方面面。需要说明的是，这一策划并不完全由项目经理部独立完成，企业将全程参与策划的整个过程，并最终审定执行。项目经理将用这个策划来指导施工，用目标管理来指导项目实施。项目经理要根据企业的期望值与项目特点，对项目的目标进行策划分解并督促项目部进行实施。工程承接后，项目经理必须将成本管理放在首要位置。在工期控制上要运用网络控制与节点法对各工序各阶段实施控制封底管理，组织项目部商讨切实可行的施工计划，对确定影响工期的关键线路与关键工序，要亲自布置解决人、财、物、设备、技术等生产要素。要将工期细化到月进度、周计划、日安排。要亲自组织主持召开生产会及各类现场会，落实解决现场问题，并授权副职与部门落实各项工作安排。项目部要通过风险共担确保盈利。工程承接前，企业要通过咨询单位、招标代理、审计、业主内部及招标文件的共同运作，为创造效益提供前提与保障。在合同签订中，要注重风险与责任问题，尽可能做工作，化解与规避风险，尤其是工期罚款、大宗材料市场影响、工程款支付方式、结算方式、主要承包方式的调整变更等。想尽办法将业主的主合同套住，为以后纠纷与法律问题埋下伏笔。项目在实施过程中，首先要将合同责任与风险转嫁给参建分包方、供应商；其二要运用法律、技术措施规范劳务、材料、设备等分包及供应合同转嫁业主违约、工期压力、资金占用等责任。要用与业主的主合同圈住分包方、供应商的分合同；其三，在工程实施过程中要重视资料管理与积累，重视收发文与资料控制，重视往来函件的处理，函件内容的描述，项目经理必须亲自策划组织，为日后法律纠纷作好准备；其四，要通过变更签证来获取效益，千方百计做设计、监理、业主工作，将明亏部分或利润不大，影响工期部分作更改变动，为进行工期及经济签证打下基础，通过合约中甲方指定分包责任来规避自己的工期、经济风险、通过抢工和甲方的临时性要求来巧妙进行经济工期签证。笔者在主持厦门假日花园项目中，通过做业主的工作，重视签证资料的积累，亲自策划变更内容，保证了项目收入外，在直接费下浮5%的项目创造了近400万元的经济效益。在接触的各个房地产项目中，针对业主要求高、工期紧、变更多的特点，我发动年轻人尤其是技术部门采用新技术设计、优化方案做好签证工作，对材料管理严把验收关与招标关，实行限额领料和材料超降处罚，对劳务人工费包干控制，做到合情合理并奖罚分明，选择一批有实力、价格适中的劳务队伍，为项目目标实施提供了组织保障。中建三局三公司北京分公司近两年来从一个亏损单位发展成为年合同额近4亿元，产值逾2亿元，实现效益近千万的支柱分公司，很重要的一条经验就是把项目管理作为企业管理的重点，以项目管理促进企业管理，达到了干一个项目，企业出经验、出人才、出品牌、出效益的目的。