下面是鲁班乐标给大家带来关于工程项目全面造价管理的相关内容，以供参考。

一、概念与构成工程项目

全面造价管理（Total Cost Management for Engineering Project——TCMEP）作为工程造价管理的最新术语名词，是由美国造价工程师协会（国际全面造价管理促进会的前身）在20世纪90年代提出的。这个协会对全面造价管理给出了如下定义：全面造价管理就是有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制资源、造价、盈利和风险。工程项目的实现是一种独特的人类生产技术活动过程，这一独特的过程有下列几个方面的特性：

1.这一过程是由许多前后接续的阶段和各种各样的生产技术活动构成的；

2.这一过程的每项活动都受三个基本要素——造价、工期、质量的影响；

3.这一过程通常是不重复的，过程所处的环境是开放的、复杂多变的，所以这一过程有较大的风险性和不确定性；

4.这一过程涉及多个不同的利益主体，包括项目业主、承包商、供应商、设计与咨询中介单位等，整个过程是由他们共同合作完成的。基于这些特性，工程项目全面造价管理就应由工程项目全过程造价管理、工程项目全要素造价管理、工程项目全风险造价管理、工程项目全团队造价管理四个方面构成。（参考《建筑中文网》）

（一）程项目全过程造价管理与传统的基于资源消耗的、相对静态的造价确定方法不同，工程项目全过程造价管理要求在确定造价时，首先从分析项目具体活动与具体活动过程入手，然后依据开展项目活动的过程和开展项目活动所用的技术方法与工效水平去确定出项目的资源消耗及占用，最终确定出项目的造价。因而对工程造价的管理与控制也就要直接针对工程项目的作业活动和作业活动的过程与方法来进行。在全过程造价管理的具体程序中，首先要确定以什么样的精度来分解项目的各项活动，然后进行活动资料的收集、整理、分析，以图表、模型的方式描述项目的活动层次和过程。在此基础上，形成一份项目具体活动的能力占用和资源消耗清单，它反映的是各项具体活动过程中使用了哪些能力，消耗了哪些资源。随后，就可以参照这份清单依据资源的市价或市场预测价等价格信息，计算出各项具体活动的造价，最后汇总得到项目的全部造价。在对工程造价进行控制时，也要针对项目活动来进行。控制要达到的目的就是剔除不必要的、无效的活动，保证活动的正确进行，促使能力和资源的充分利用。这种造价控制方法的关键内容是其中的两个循环，即全过程（或子过程）的控制与持续改善循环，和每个具体活动过程的控制与持续改善循环。这种基于活动的管理方法，其优越性在于，它能够使决策具体而有针对性，有利于企业不断改善进行工程项目的活动水平，易于企业财务和非财务业绩的评价。

（二）工程项目全要素造价管理

工程项目的质量、工期都与工程造价有着直接的关系，而人们往往对于直观的、量化的造价信息较为敏感，而对于质量、工期信息却不容易把握。因此，要进行全要素造价管理，就应当尽量使质量、工期要素量化，并与造价要素联系起来进行管理。全要素造价管理采用了已获价值管理（Earned Value Management——EVM）的原理和方法，通过引入一个中间变量——已获价值变量，帮助人们分析工程项目的工期和造价的变动情况并给出相关信息。具体步骤，第一是确定全要素造价管理的目标与控制标准，第二是收集全要素造价管理相关数据、信息，第三是制定具体的全要素造价管理与控制行动方案，第四是具体实施全要素造价管理与控制的行动方案。这种方法制定并运用的分析工具是反映造价、质量、工期的一套分析指标体系，它以指数的形式将质量、工期与造价联系起来并得以量化。

（三）工程项目全风险造价管理工程项目的实现过程是一个存在着很大不确定性的过程，造价管理最重要的任务就是对不确定性造价的管理。全风险造价管理是在信息不完备理论、成本不确定性理论、风险管理的理论基础上形成的。其管理的方法又包括：工程项目风险识别方法、工程项目全风险造价确定方法、工程项目风险事件控制方法、工程项目全风险造价控制方法。具体运行过程是：建立项目风险管理信息系统，以此来跟踪、收集、整理出项目运行过程中的风险信息，凭借这些信息分析风险的存在、原因、后果和发展，并及时反映分析结果。在风险识别的基础上，确定出项目的最可能造价及概率分布，从而得到各具体活动的风险性造价。对各风险因素配以相关的费用，并加总到全风险基准造价上形成项目全风险造价。对于影响造价的风险事件，可采用风险规避、风险分担、风险转移、风险化解等具体方法予以控制。在控制过程中，不断地调整造价目标，以使其满足工程项目和抵御风险的要求。

（四）工程项目全团队造价管理由于工程建设分工的不断细化，专业中介机构的不断发展，工程项目中涉及的利益主体越来越多。业主、设计方、施工方、工程监理、供应商等各方之间经常由于信息传递和沟通不畅，造成工程进展和管理上的困难，引发利益冲突，因而工程造价、质量、工期也难以得到保证。全团队造价管理就是要在各利益主体之间形成一种合作伙伴关系，以此来推动项目完成，最终实现“多赢”。进行全团队造价管理的关键环节是确定全团队的合作促进人。他处于合作各方的中央，与任何团队成员均无经济利益关系。各团队成员按照合作伙伴关系协议的要求，围绕合作促进人开展工程项目活动。这种管理方法要求团队成员协商、指定并签署一系列的造价管理合作文件，以此来规范管理活动，保证信息交换，避免和化解纠纷。管理活动的中心是适时地开展团队成员间的思想沟通与信息交换，以此来促进合作。二、特点

工程项目全面造价管理方法中的四种工程造价管理技术方法既各自独立、自成体系，可以单独使用，为工程项目的全面造价管理服务；同时这四种具体的技术方法又必须构成一个整体，为工程项目全面造价管理提供一个整体的解决方案。在整套技术方法中，全过程造价管理技术方法是基础，全要素造价管理技术方法是中坚，全风险造价管理技术方法是关键，全团队造价管理技术方法是核心。这套全面造价管理方法有如下特点：

（一）特别注重事前管理。四种方法无一不是在工程项目全过程的前期通过周密的准备和计划，制定出造价的确定的控制方案。前期工作力求具体、完备，覆盖工程项目的细节及整体。这样就能保证在工程进行时，每一步都已成竹在胸。

（二）收集、加工信息是造价确定与控制的依据和关键。全过程造价管理中的关键信息是项目活动和过程信息，根据这些信息就能确定项目的活动内容和相应的资源占用情况，近而就能确定出工程造价；造价控制也是依据这些信息来对项目活动进行的控制。全要素造价管理中的关键信息是项目实施中三要素的实际数据，它们是指标体系分析的对象，分析后的信息又成为对各要素进行管理、控制的依据。全风险造价管理几乎就相当于信息的管理，因为项目的风险主要就是由于信息缺失、信息滞后或信息处理不当造成的，所以就需要建立项目风险管理信息系统，以便于收集、处理和存储各种风险信息，在此基础上才能进行项目风险的识别和控制。全团队造价管理中要想形成团队成员间的合作伙伴关系，必然少不了信息交换和沟通，否则不可能形成一个为了一致的最终目标而努力的团队。同时，四种方法对信息反馈也十分依赖，反馈信息（达到或未达到要求）决定着管理过程是向前继续推进还是“返工”。

（三）管理过程的动态性。与传统的围绕标准定额展开的管理方法不同，全面造价管理基本上是依照工程造价管理的客观规律和社会要求来进行的。工程造价的确定依据和影响工程造价的因素都是在不断变动的，若以相对静态的标准定额来管理工程造价，必然会与实际情况有偏差，不利于反映造价管理的成果。而全面造价管理则实时地掌握工程造价影响因素的变化，并及时做出反应。管理过程的每个子过程的结果都要接受评价，若符合要求则进入下一步，否则重新进行。子过程和总过程都是一个“提问”和“应答”的动态循环。（四）体现了管理的科学性和艺术性。工程项目全过程造价管理、全要素造价管理和全风险造价管理是三种以管理的科学性为基础的造价管理，而全团队造价管理是一种一管理的艺术性为基础的全面造价管理。为了实现全面造价管理的目标，在使用时，应以一种管理方法为主，其他方法的思想和做法融入其中，或四种方法并重，有机地集成，这样就使得全面造价管理既能体现管理的科学性，又能体现管理的艺术性。

三、问题

工程项目全面造价管理为工程项目造价的确定与控制提出了一套全新的思路，从理论上说，是相当科学、合理的。但考虑到我国目前的实际情况，这套理论的实用性值得考虑。管理的优化。因此，

（一）我国长期以来实行的都是以标准定额为基础的工程造价管理，其基本思想影响深远，一时恐怕难以改变。另外，我们也早已认识到这种相对静态的管理方法不能适应市场经济的要求，需要对其进行改革、完善。因此，以“控制量、放开价、竞争费”等为代表的改革正逐步开展，并在一定范围内取得了很好的成效。改革的推进使得以定额为基础的造价管理方法有了很大改进，更科学、更灵活、更能适应市场经济的要求了。与此同时，工程项目资质制度、合同制度、招投标制度、工程监理制等工程项目管理各组成部分的改革和逐步改善也一定程度上弥补了现有造价管理方法的不足，共同促进了工程项目定额为基础的工程造价管理方法必将继续存在下去，并能发挥很大的作用。（二）从工程项目全面造价管理的方法本身来看，它更科学，但也更复杂。这套方法的关键是相关信息的收集、加工和运用，而运用上又选取了和传统方法有很大区别的思路。如全过程造价管理方法利用相关信息制成具体活动的能力占用与资源消耗清单，它形式上与工程量清单相同，但内容上去要广泛得多。一个项目的具体活动何其多，有些是可预见的，有些则是突发的，而常规活动也不是一成不变的，可以想见，要制作出一份项目具体活动的清单是多么复杂困难的工作。当进行另一个项目时，具体活动变化会更大，活动清单的借鉴意义也不会很大，这就需要花很大工夫再制作一份。另外，这套方法注重利用信息做大量的预测工作，这就难免掺入许多人为的主观因素，这样来确定造价即使再科学严谨，也难免令人产生疑问，引发争议。实行全面造价管理的前期工作的量相当的重，涉及的人力、物力、财力消耗都是相当巨大的，这些工作虽然能保证工程实体的形成过程最经济、最合理、最低风险地完成，但后期的节省能否抵消前期的高投入呢？

（三）工程项目全面造价管理对其执行者的素质要求实在是高。全过程造价管理要求管理者细致入微地考察工程具体活动，全面分析活动原因，组织安排合理、有效的项目活动过程；全要素造价管理要求管理者将质量、工期因素量化，要精通有关信息、数据的统计分析方法；全风险造价管理要求管理者有极高的风险管理经验，要足够敏感，有大局观，能洞察外界环境的发展趋势；全团队造价管理的核心是合作促进人，他的选择关系着全团队造价管理的成败，因此对他的要求几乎是全方面，远远超出一般水平之上。然而，这套方法所要求的人才在现在来看还相当缺乏，素质也远远未达到要求。这是推行这套方法的一大障碍。所以，工程项目全面造价管理方法要想完全付诸于实践，并不是一件容易的、在短期内能够实现的事。起本身尚需进一步完善，也需要得到更广泛的认同。

四、前景

总的来说，工程项目全面造价管理方法是科学的，也代表了工程造价管理的发展趋势，虽然它还存在一些问题，但其基本的思想方法在某些项目中极具借鉴价值。比如，一些特大型的、有特殊要求的工程项目，它们的活动过程异常复杂，投资额巨大，工期较长，质量要求高，风险极大，参与队伍也相当庞大。各方面的高要求，使得这些项目的前期准备工作一定要慎之又慎，尽量具体细致，而这些要求与全面造价管理的思想是基本一致的，这套理论也适合在大型的项目中接受实践检验。工程项目全面造价管理方法对计算机辅助和管理信息系统有着极大的依赖性，它的完善与付诸于实践离不开这些技术的配合。因此，相关技术的不断发展，也为工程项目全面造价管理的未来铺平了道路。