随着中国改革开放步伐的加快，特别是加入WTO后，一批国外知名企业纷纷踏足中国，以独资或合资的方式兴建大型项目，以期在这个全球最大的市场上有所作为。伴随着这些大型项目的建设，一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进到中国。“项目管理模式（PM）”便是其中之一，该模式是指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称做“项目管理承包商”（ProjectManagementContractor），简称为PMC.选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。

目前中国石化与BASF合作的扬巴项目、与BP合作的赛科项目、中国海洋石油与壳牌公司合资的南海石化项目已经采用了PM模式。此外中石化与EXXON合作的福建项目及石化系统外的许多大项目也都计划采用PM方式进行管理。

一、PM的特点和分类

PM通常用于国际性大型项目，适宜选用PMC进行项目管理具有如下特点的项目：

——项目投资额大（一般超过10亿元）且包括相当复杂的工艺技术。

——业主是由多个大公司组成的联合体，并且有些情况下有政府的参与。

——业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保。

——项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款。需要通过PMC取得国际贷款机构的信用，获取国际贷款。

——由于某种原因，业主感到凭借自身的资源和能力难以完成的项目，需要寻找有管理经验的PMC来代业主完成项目管理；这些项目的投资额一般在5000万美元以上。

总之，一个项目的投资额越高，项目越复杂且难度大，业主提供的资产担保能力越低，就越有必要选择PM进行项目管理。

一般PMC不参与项目的设计、采购、施工、开车等阶段的具体工作（业主经常也会把一些具体的设计、采购、施工、开车等工作交给PMC承担，但严格地说，该类具体工作并不属于PMC的范畴），根据PMC的工作范围，一般可分为三种类型：

（1）代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工（以下简称 epc）工作。这种工作方式对PMC来说，风险高，相应的利润、回报也较高。

（2）作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。

（3）作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低。

二、PMC的工作内容

根据国际上普遍流行项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段（又称定义阶段、FEL或FEED）和实施阶段（又称EPC阶段，即设计/采购/施工阶段）.前期阶段指详细设计开始之前的阶段，前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20-25%，但该阶段对整个项目投资的影响却高达70-90%，因此该阶段对整个项目十分重要。在项目前期阶段，PMC的任务是代表业主对项目进行管理。主要负责以下工作：

（1）项目建设方案的优化；

（2）对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；

（3）提供融资方案，并协助业主完成融资工作；

（4）审查专利商提供的工艺包设计文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；

（5）协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作；

（6）提出设备、材料供货厂商的短名单、提出进口设备、材料清单；

（7）提出项目实施方案，完成项目投资估算；

（8）编制EPC（或EP） 招标文件，对EPC（或EP） 投标商进行资格预审，完成招标、评标。

在项目实施阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。PMC在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成，主要负责以下工作：

（1）编制并发布工程统一规定；

（2）设计管理、协调技术条件，负责项目总体中某些部分的详细设计；

（3）采购管理并为业主的国内采购提供采购服务；

（4）同业主配合进行生产准备、组织试车，组织装置考核、验收；

（5）向业主移交项目全部资料。

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