下面是鲁班乐标给大家带来关于OTFF联营体水电施工的相关内容，以供参考。

一、OTFF联营体的组建

被誉为世界上最具挑战性工程之一的小浪底水利枢纽工程，通过激烈的国际竞争，泄洪排沙系统二标由德国旭普林公司为首的联营体;简称CGIC中标承建。施工过程中，由于CGIC在思想、技术、资源准备不足，设备缺乏，面对复杂的地质条件，加上无效的当地零散劳务管理，致使工程进展受阻。在此情况下，CGIC向业主提出将原计划截流日期推迟11个月，这样会给国家带来巨大的政治和经济损失。为抢回失去的工期，使导流洞能够按期截流过水，在水利部工作组指导下，由业主、监理工程师配合与CGIC承包商经历了艰苦谈判，引进了中国成建制的水电施工队伍，代替分散、个体的民工，承担CGIC的劳务及劳务管理分包，组建OTFF联营体，由中国水利水电第一、第三、第四、第十四工程局，联合承担黄河小浪底水利枢纽3条导流洞的开挖、钢筋、混凝土和固结灌浆工程的劳务及其管理总分包项目而组建的松散形联营体;简称OTFF联营体，牵头方为水电十四局。OTFF联营体董事会，分别由4个成员单位各指派一位代表组成。联合办公室的总经理由董事长任命，总经理负责组建联合办公室，设商务部、行政财务部、技术部、外事部、质量安全部6个业务部门。联营体的4个成员单位各自组建专门的施工及管理机构独立完成联营协议中划定的合同项目工程。在管理形式上，OTFF联营体不是一个经济实体，而是一个由4个紧密型经济实体联合组成的在联合办公室统一管理下的松散型联营体，其对外以暂定的股份比例合股，对内却以各成员单位独立完成的投资份额作为实际参股比例，并以此进行效益分配和费用分摊。在管理方法上，OTFF联营体是为取得工程，临时在工程施工合同责任期内短期合作的，各成员单位均为相同行政级别、地位平等的合作伙伴，不存在纵向的隶属关系。所以，所谓责任方，只是联营体的合作牵头单位，不抽取任何责任方管理费和利润，合同履约责任也是按合作关系来承担的，只是为了统一对外需要，履约担保由各伙伴向责任方提交履约的银行保函，责任方再向合同甲方提交总履约保函。在内部分配方面，OTFF联营体各成员单位均全额取得各自完成的从合同甲方进度款中支付的工程款。各工程局每月独立完成的工程量，由联合办公室汇总整理向CGIC申报得到付款后，联合办公室及时全部返给各工程局，如果取得的款项是综合的，如设备租赁费、利润、进度奖、劳务调差等，联合办公室则按各单位完成投资比例进行分配。

二、OTFF联营体的得与失

松散形的OTFF联营体经过21个月的实际运转，不仅赶回了CGIC延误的11个月的工期，而且提前达到了截流目标，取得了良好的社会信誉和经济效益。但是联营也带来了不少实际问题，值得认真总结。

OTFF联营体的优点：

施工方面各项目部生产工人在各自的行政隶属单位工作，工人主人翁责任感强，工作积极性高；互相学习，取长补短，带动了各施工单位整体施工技术水平的提高；在施工进度和施工质量上互相竞争，加快了合同赶工工期的实现。

管理方面联合办公室各职能部门的职员均为各母体单位的管理骨干，能在一起相互学习、交流，进一步提高了管理水平；联合办公室各职能部门集中处理对内、对外业务，减轻了各成员单位项目部职能部门业务量，相对降低了现场管理费用；内部分配由联合办公室的各利益单位职员一起协商，减少了分配方案的意见分歧。

OTFF联营体的不足之处：

施工方面各项目部均独立设置生产、生活设施，造成临时设施重复投入，增大了临建费用；自带设备多而全，设备资源没有达到最佳利用率；各项目部之间出现交叉作业或资源共用时，协调比较困难，劳务之间容易产生争端。

管理方面联合办公室各职能部门业务人员本位思想严重，对不关自己利益的工作内容关心不够，伙伴单位职员临时主义、混岗思想比较普遍，造成责任方职员业务压力过大，为顾大局，工作顾虑过多，影响了联营体整体管理工作效率。从OTFF联营体的运行状况可以看出，松散型联营形式是对各联营单位都比较公平的联营形式。但是，松散型联营在管理形式和机构设置上尚需优化和改进。首先，从施工项目划分方面优化。在项目划分上，对公用临时设施统一切块由一家单位承包，以免临时设施重复建设，增加临建费的投入；对主体工程划分上，应尽量避免两个单位交叉作业，减少施工干扰。其次，对施工机械设备，最好能够归入设备管理职能部门统一管理，充分发挥设备的利用率。再次，要加强联营体职能部门管理，对职能部门要求尽量精简，避免人浮于事，对职员要定期进行业绩评定。俗话说：“船大好抗浪，船小好扬帆”，松散型联营体犹如众多扬帆飞驶的小船连接而成的大船，各条小船都能在大船的依托下自由地奋力行驶，并以自己的高行程来取得高报酬，势必带动整条大船高速度、高效益运行。所以，只要优化组织机构，加强内部管理，松散型联营;紧密型管理的联营体机构一定能够在水利水电施工行业中再次取得成功。