关于加强施工企业项目成本管理的几点思考？下面鲁班乐标为大家详细介绍一下，以供参考。

所谓项目成本，就是以工程项目为核算对象的制造成本。它是企业实现经济效益的中心环节、衡量企业自身可持续发展的重要因素，同时也是加强内部控制，落实项目经理责任的主要依据。

一、目前施工企业项目成本管理的现状

（一）员工素质良莠不齐，项目成本管理达不到目标要求

现代企业的竞争，实质上就是人才的竞争。而建筑施工企业，由于企业的客观原因及其社会地位，很难吸收到高素质人才。即使新招收的大学生，经过几年的培养后，流失现象也相当严重。这样就给施工企业的可持续发展带来困难。因此，施工企业的员工水平提升缓慢，很难达到现代企业管理的要求。这样在实际的项目成本管理中，好的成本管理制度往往得不到很好的贯彻和实施。有的人员甚至连基本的业务都很难称职，很多事后的资料整理也搞不清，更不用说进行项目成本管理的事前预控和过程控制了。

（二）项目部机构过多，包袱过重

项目部本身是施工企业中最小的核算单位，是企业经济效益的主要来源，而目前有的项目部人员的配备，根本谈不上人力资源的优化配置。完全照搬上级机构设置，造成人浮于事。使项目管理人员职责不明确，甚至有的单位为了应付上级，合同中虽然确定了项目经理，但其根本没有项目经理的权利，也就没有所谓的责任。因此造成在实际工作中没有压力，进而没有动力，给项目成本管理带来困难。况且有的项目部还要背负企业改制过程中原有的历史包袱，造成项目部非生产性支出加大，使项目部难以一心一意谋发展，影响项目经理的积极性和项目的经济效益，给项目成本管理带来消极因素。

（三）缺少切实可行的内控制度

目前国有施工企业正处于改制时期，各种现代化管理手段正处于摸索探讨阶段。特别是项目管理，虽然实行了几年时间，但是由于部分管理层思想观念没有完全转变，受旧有管理模式的禁锢，对有关现代企业内控制度缺少充分的认识。就施工企业目前的现状来看，大部分施工企业虽然也制定了一些相应的内控制度，但在项目成本管理方面缺少有效的内控制度，特别对项目施工过程中各项环节缺少有效控制，项目施工过程中横向协调控制不明确，使生产、统计、财务等部门的资料不同步。相互之间缺少可比性，失去了过程控制监督的效能。再者在实际项目管理中，项目经理的权利得不到有效的监督和制约。一切由项目经理说了算。有的项目经理视国家法律，特别是《会计法》和企业内部管理制度于不顾，滥用职权，用公款先武装自己，生活奢华。包工队和重要材料的选择，不是重质重价，而是选择关系户。在项目成本亏损时，有的照样滥发奖金。项目成本控制混乱，根本没有成本意识，使项目成本管理流于形式。

（四）项目成本管理核算滞后性和虚假性

在实行工程量清单报价前，施工企业编制预算是依据有关国家或地方有关部门颁布的定额。而在实际施工中，项目成本是以市场价核算，有的市场价比预算价高出几倍甚至十几倍，而这一部分有的是不能得到甲方认价的。实质上在没干工程之前已经形成亏损，使预算成本脱离实际，造成项目成本核算不真实。目前不少施工企业的成本管理，主要依据财务报告及财务决算。但是由于财务报告的定期性和滞后性而无法发挥成本管理的事前预控和过程控制。一旦反映到财务报告上，成本支出已成事实。就谈不上成本管理，充其量只是成本核算而已。还有的施工企业一味重视产值和利润，而忽视了成本管理，不进行投入产出比的核算。只知道盈亏，但不知道盈在何处，亏在哪里。甚至有的项目人为的粉饰财务报告，不进行实地的项目成本考核，给企业造成虚假繁荣的假象。

二、加强施工企业项目成本管理的几点思考

（一）树立成本效益的竞争观念

目前的市场竞争，就是管理水平的竞争，实质上就是质量与成本的竞争。为了适应建筑市场新的竞争和抓住新的机遇，首先企业应树立精品工程的观念，建造更多有代表性有影响力的名牌工程，在市场竞争中取得先机。其次要树立成本效益原则。切实把企业的工作重点转移到经济效益为中心上来。用这个中心统领企业的各项工作，努力实现企业效益最大化，保证企业的良性发展。

（二）正确处理企业规模与成本、效益的关系

作为建筑行业，就目前来说已成为微利行业。然而在实际工作中，没有处理好成本与规模的关系，盲目扩张，超出企业的管理极限。企业只能进行粗放式管理，致使工程质量下降，安全风险增大。成本支出加大部分，吞噬了由于扩大规模而带来的经济效益，是企业的整个经济效益不升反降。因此在实际工作中，企业应进行细致周密的核算，依据企业的现有资源和管理水平，制定与之相适应的经济规模，使企业健康成长。

（三）健全项目成本管理制度

纵观众多施工企业的成本管理，还是比较粗放。由于项目施工时间长、工序多、工艺复杂。很多制度只是指导性原则，很难在实际工作中运用。这就要求企业制定切实可行的项目成本管理细则，明确各类人员的权限和责任，把责、权、利真正地结合，使其各负其责。而项目成本管理的首要关键是依据有关定额标准，结合中标价和市场因素，编制出符合实际的目标责任成本，然后分解目标成本。同时为确保目标成本实现，要制定相应的奖惩目标。使责、权、利明确，把经济指标真正同个人利益挂钩，并依据实际考核结果予以兑现，使项目成本管理真正落到实处。

（四）打破旧的成本管理模式

传统的成本管理模式是“成本计划、成本核算、成本分析”。而现代企业管理的要求是追求成本管理的极限效益，进而实现企业的存在价值。而施工企业从工程信息跟踪开始，进行投标中标、编制预算和施工方案、施工前的资源配置以及组织施工、工程决算和项目的结束，整个过程都会对成本的变化产生影响。因此，施工企业要从整个过程的每一个环节入手，做到事前预测、事中控制调节、事后分析。把企业的成本管理提升到一个新的高度。使企业的项目成本管理向预测决策方向扩展，向技术管理方面靠拢。把过去仅仅的生产成本管理模式逐步扩展到人力成本、资源成本、体制成本、安全成本、质量成本、机会成本等多方面成本管理理念的方向。在进行企业成本预测决策、成本核算控制时，不仅仅有财务报告，而且还有各种成本报告。使企业管理者做出正确的选择，从容应对激烈的市场竞争。

（五）加强材料管理，降低材料消耗

在项目成本管理中，材料成本占整个项目成本的70％左右。因此，加强对材料的采购和管理，降低材料消耗，是项目成本降低的主要途径。其中材料采购是材料管理中的首要环节，也是能否降低项目成本的关键。项目部应该组织各个部门，依据工程设计蓝图，施工组织设计和材料消耗量定额，编制材料采购计划。对大宗材料和主要机械设备实行公开招标，选择质高价廉和有实力、有信誉的供应商。材料仓库部门和施工现场工长实行双验收制度，严格材料的入库手续，保证进入施工现场的材料保质保量。其次在实际施工过程中按材料消耗量定额实行限额发料，严格出库制度，杜绝材料人为浪费，同时积极引导和奖励施工队节约材料，作好余料的回收工作。再次是加强地材的管理。因地材的特殊性，要求项目材料部门和施工现场工长及施工队三方共同签字把关，保证地材数量和质量。同时在地材的领用过程中，尽量做到细微管理，材料保管部门按照生产部门的材料领用计划，把计划领用地材从地材堆放处分离开，同施工队进行计量确认。从而严格控制地材浪费，节约成本支出。

（六）实行资源的有效配置

施工企业实行工程量清单报价后，实质上对施工企业的综合能力提出了更高的要求。因此，项目作为施工企业的主要成本的承担者和经济效益的创造者，应该进行资源的有效配置。首先是人员的配制。项目部要坚持少而精和一专多能的人员配制原则，每一个人员至少要具备两种以上技能，打破旧的工资分配制度。使工资水平和劳动成果成正比，从而大力开发人力资源。同时尽可能的减少非生产人员，降低非生产性支出，节约人力成本。其次是自有资产的合理有效利用。大的施工企业要在各项目之间合理调配自有资产的使用，尽可能地充分发挥资产的利用价值。

（七）重视合同管理，做好施工记录

合同是一把双刃剑，是履行义务和保障权利的法律依据。因此对施工企业来说，在与甲方签订合同后，要加强合同管理，深刻领会合同内容，吃透合同条款。同时在项目施工过程中，积极收集与合同有关的原始资料，如与监理、甲方的会议纪要，来往信函，现场施工日志，在施工过程中对工程的变更签认单等。把后期的工程决算工作前移，防止工程交工后由于各种原因而造成的经济损失。

总之，施工企业中项目成本管理是实现企业效益最大化的根本源泉。因此，加强项目成本管理，学习和吸收好的项目成本管理经验，不断提高自身管理水平，降低成本支出，企业就会在激烈的市场竞争中取得先机，企业的可持续发展和效益最大化的目标就会实现。