市场经济的大潮中，个体及多元化小型施工企业有的如鱼得水，而国营大中型企业有的则水土不服，举步维艰。为什么会出现如此巨大的反差呢？重要的是国营施工企业体制需要改革。国营施工企业管理需要八大“剂方”。

一、应尽快进行企业体制改革

进行企业体制的改革使国营施工企业尽快与政府脱钩，政企分开，企业多元化经营。企业改革后离退休人员的费用、退养人员的费用得到了解决，企业办社会如职工医院、职工学校等得到了解决。企业轻装上阵，市场竞争也就平等了。不然，在市场竞争中胜利了，企业却没有利润；产值完成了，企业却亏损、增加债务。

二、企业改革关键是用好人

做好用人的文章。用好人、激励人和选拔培养人，企业的好与不好关键是决策者。决策者要由群众自己选，不能由上级安排。群众的眼睛是雪亮的，工作干的好坏，党性强不强，作风正不正，骗了他人骗不了与他长年共事，朝夕相处的群众。决策不要盲目，用人要任人唯贤，对下级公正、公平，充分调动起人的积极性，使人尽其才。

经营者管理不到位，经营亏损，没有政绩，可随时调换，不要等问题成了堆，资不抵债再去调换经营者。

三、尽快提高项目成本管理质量

狠抓项目成本管理，防止“以包代管”。有的项目经理认为，一个工程承包下来，一切权力都集中到项目经理一人身上。这是造成项目成本不乐观的主要原因。一旦项目工程亏损，包盈不包亏，亏了是企业的，严重地挫伤了项目成本管理的积极性，淡化了管理层的成本管理意识。因此，每年要对项目经理进行一次强制培训，不要走过场。选任项目经理应具备如下条件，一是有强烈的责任心和正义感，二是要克服短期行为，三是要有经营思想，四是有开拓精神，五是要思想好，六是善于决策，七是精于管理。

四、项目成本盈亏要与项目部人员风险收入挂钩

项目成本核算工作，要由公司制定统一的成本核算办法。应该在直接费的基础上降本承包，由项目部全员风险承包，全员负责成本指标，把降本指标分解到每个业务部门的责任人。项目成本亏了由风险承包金来弥补，连续6个月亏损的要终止承包合同，另换承包人。一旦完成项目降本指标，工程完工后，经审计确认要及时兑现。不能订了不算，拖着不兑现。

五、建立项目经理成本责任追究制度

加强项目成本管理，要建立以项目经理为主的成本管理体系。做到计划成本管理：工程项目部工作首先要制定和编制项目目标成本，然后再编制项目计划成本，项目人工费计划成本，项目材料费计划成本，项目机械费计划成本，项目临时设施计划成本，项目现场管理费计划成本。这样项目经理在没开工前就知道用多少材料，使用多少工，哪个项目成本降低多少，做到先算后干，心中有数。一旦亏损，项目经理三年内在公司范围内不准任用。经审计后要追究其经济和行政责任，更不能不了了之，包盈不包亏。

六、加大审计力度，拓宽审计面

内部审计工作，必须要公正、公平合理地评价，每季度对所有的在建工程项目的成本、费用审计评价一次，评价其支出的合理合法性，把问题控制在过程之中，防止“死后验尸”。项目成本不经审计不能兑现，亏损项目不能兑现。

七、搞好工程结算狠抓工程拖欠

目前施工企业对已完工程结算不能及时确认，原因一是工程变更签证及索赔不及时不完整，二是业主无钱故意拖欠不确认。这样造成工程竣工交验几年都确认不了结算，给施工企业造成了不同程度的损失。因此，施工企业应重点搞好竣工结算活动，必要时用法律手段进行结算。

在清理拖欠工程款时，对有钱故意拖欠着不还的要诉诸于法律，以免失去法律保护，使企业造成损失。

八、抓好质量工作，创企业精品工程

工程质量是占领市场的本钱，是企业可信程度的依据。确保规范操作一次成优，及时给予奖励，并制定出企业三年的工程创优战略指标。狠抓落实，抓住不放，不达目标不放过。通过贯彻国际质量认证标准，结合实际建立和完善企业质量管理体系，实现全面质量管理。