项目经理管理项目的质量。

为了达到质量管理的目标，项目经理必须领导下属抓住对工程质量有重大影响的各施工环节，按照质量标准与各分包单位签订质量保证合同，确保工程质量。质量管理是工程项目的主要控制之一，是项目经理工程管理的重点内容，包括预控、事中控制和事后控制。

做好图纸审查工作。图纸审核是施工项目管理人员熟悉、审核设计修订图纸，了解设计修订意图和工程特点，掌握工程关键部分的质量要求，帮助设计修订部门减少设计修订文件错误的重要手段，是实现质量管理目标的关键，同时也可以避免与各承包部门签订质量保证合同不必要的漏洞。

进行技术交流及各分包单位的技术能力评价。技术交底根据设订单位提供的图纸、施工订划、工艺流程和质量检验评定标准，制作技术交底文件。选择各分包单位应以技术能力和资质为第一条件，对工程施工中的重要环节、重点工程的分包，首先要注重分包单位的操作能力，一般情况应以投标形式确定分包单位。

实行隐蔽工程的验收和验收和工程的初步验收。隐蔽工程在被下一道工程隐蔽前，必须经过严格的检查和检查。项目部应派技术人员监督各分包单位的隐蔽工作。这个能有效地防止品质上的危险。工程预备检查，防止因检查对后段的各施工工序有重大影响的项目而可能发生的错误，避免品质事故的发生。

做好建筑材料试验和施工试验的技术管理。建筑材料试验和施工试验应按照相应程序对规定的建筑材料和施工半成品、施工成品进行性能试验和评定，是检验施工材料是否可用、施工试验项目是否符合质量要求的依据。对于施工材料由总承包机构提供的项目，项目经理应当设立专门部门承担从事建筑材料试验的责任，对施工材料由各分包单位独自提供的项目，项目部应当由专业技术人员监督检查该建筑材料试验。

认真整理工程施工技术资料。工程施工技术资料是工程中有关技术、质量和经营活动的记录，也是工程文件的重要组成部分，反映了施工活动的科学性、严谨性和完整性，是工程施工质量水平的实际体现，也是评定工程质量的基础。总承包公司应设专门机构从事施工技术资料的整理，理论上要求各承包公司专家从事技术资料的整理，对于不符合这一条件的小承包公司，总承包公司应协助完成这项工作。

事实上要求做好施工质量检验和评定工作。质量检测是保证工程按照相应规范施工的有效方法之一，也是反映工程实际情况，判断产品是否符合质量标准，决定工程是否合格检测的基本依据。总承包项目经理应当协调监理单位、项目部和承包单位的工作，努力执行施工质量检验评定工作。实事求是、认真公正、承包商不搞虚假，真正发挥检验和评定工作作用，确保工程质量。

项目经理管理项目的进度。

要在保证各项工作深度和质量的同时，缩短整个项目的建设周期。这是项目经理和整个项目部成员的重要工作目标。项目经理以工程项目为对象，项目经理为负责人和组织人，是工程从开工到竣工、交货的一次性全过程。这个“全过程”要求项目经理在工程质量、成本、工期以及工程文明施工、综合利润等多方面进行高效、规划性的组织协调，并处理企业经营层和作业层以及与项目施工有关的各种公共关系，使之紧密合作，使之紧密合作，这些都是很大的

因此，项目经理应主持施工组织的修订，承担进度管理责任，做好前期准备，统一安排各分包单位的施工进度。施工总承包项目的施工组织设置修订与专业承包施工组织设置修订有明显差异，后者应着重于施工单位的劳动力投入、各种机械设备等生产资料和生产要素的安排，前者应着重于合理安排各分包单位的协调合作，加强各分包单位局部工期的管理不要因个别分包单位的误工或工程停滞而影响整个项目的总工期。因此，作为施工总承包项目的经理，要全面掌握控制，调整各承包单位的有机结合，充分发挥各承包单位的生产效率，保证施工质量符合要求，并确保总工程按时完成。

项目经理必须控制项目成本。

工程项目管理要求项目经理把成本管理放在首位，如果成本失控，必然影响工程项目的成本目标和经济效益。施工项目的费用控制可分为前期成本控制、施工期间成本控制和竣工结算成本控制3个阶段。前期成本管理。好的开始是成功的一半，施工前期的成本控制直接关系到项目整体的经济效益，前期的成本控制可以分为以下两个阶段:投标阶段的成本控制，施工总承包项目的投标工作非常重要，对于项目经理积极参与招标活动的大型复杂项目，项目经理必须与重要的子项目承包公司合作参与招标工作。同时，项目经理必须熟悉招标文件和市场竞争机制，达到既获得经济效益又获得竞争力的目的施工准备阶段的成本控制，在施工总承包项目的前期准备工作中也至关重要，项目经理必须具备项目部的具体

在此期间，总承包单位的身份等于“建设单位”，项目经理根据企业的成本目标，依据实物作业法，按劳动定额、材料消费定额和技术措施制定节约订划等文件，在确保施工质量和总承包单位的经济效益的基础上，各子项目

施工期间的成本管理。施工期间的成本控制主要是施工中的变更控制及潜在风险的控制。在施工中无法预测的情况下，施工变更不可避免，进行施工变更控制十分重要。项目经理应当设立专门机构从事变更审查。对各承包机构提出的各种变更，总承包机构应当严格审查，防止造假、多报虚报。严格按照承包合同执行，按实际要求的原则处理工程中发生的变更，承包公司和总包公司对合同的理解不一致的，应以协商为主，确保双方利益。施工总承包项目中总承包公司在施工期间的成本控制仍在风险控制中，总承包公司负责承担各承包公司的潜在风险。其中包括因承包公司运营不周造成的风险、因承包公司误工造成的工期延迟风险、因承包公司和总承包公司故障造成的风险等。因此，总包单位必须严格监督各分包单位，事先判断可能发生的风险，发生事故时，总包单位应具有应急处理能力，避免事态严重影响项目整体成本。

竣工验收阶段的成本管理。总包单位竣工验收及竣工结算工作是成本管理的最后一环，也是项目整体经济效益的最后把握。在施工总承包项目中，总包单位不仅要做好建设单位和最后的施工检验和竣工结算工作，同时还要做好各承包单位和竣工及交接工作。总包单位首先要完成分包单位和竣工验收和竣工结算，竣工验收的目的是使整个工程顺利通过竣工验收，竣工结算的目的是获得工程实际成本的第一手资料，也是总包单位判定本项目经济效益好坏的重要依据，也是建设单位和结算最后，总包单位应与建设单位如实完成施工检验和竣工结算工作。一般来说，总包单位应保证承包单位的质量检验条件在建设单位的质量检验条件以上，确保最后的质量关闭。

在工程保修期内，项目经理指定保修业务负责人，并命令保修负责人根据实际情况提交保修修订计划(包括保修费用)，以此作为工程保修成本管理的依据。最后竣工结算工作事实上要求，严格按照总包合同原则进行，对于特殊情况，双方必须根据相互理解、协商为主的原则解决，在确保相互关系融洽的基础上达到成本控制的目的。