在激烈的市场竞争环境中，企业内部管理的好坏，直接影响到企业的经济效益和在市场上的竞争能力，甚至关系到企业的前途和命运。企业为了维持正常的生产经营和扩大再生产，需要进行工程投资，工程投资在我公司的投资中占有很大的比重，1997年工程投资约3.8亿元，1998年计划工程投资约3.4个亿，其中固定资产投资3亿，大修投资0.4亿。3.4亿是一个不小的数字，节约1%，就是340万元，几乎相当于集团公司1997年全年利润2120万元的六分之一。因此，加强工程投资管理，降低工程成本，提高投资效益具有十分重要的意义。近年来，市场疲软，在企业资金特别紧张的情况下，如何把有限的工程投资管好、用好，发挥最大的投资效益，增强企业竞争能力，显得更加重要。此外，加强工程投资的管理可以有效地防止行贿受贿等犯罪现象的发生，因而也是加强廉政建设的需要。

1加强工程施工前的管理

a.深入、细致、科学、全面地进行工程项目的可行性论证。可行性论证，是指建设项目在规划阶段与建设前期，对拟投资的项目所进行的全面的综合性技术经济分析研究工作，也就是建设项目在投资前的决策研究，为拟建项目提供能否建设及如何建设的依据。同时，可行性研究也是工程项目以最小的消耗取得最佳经济效益的有效手段，是工程建设中按客观规律办事的重要形式。

进行可行性研究的目的在于:

a).对拟建工程项目的主要问题，从技术的先进性和经济的有效性进行全面、系统的研究分析;b).对投产后的经济效果进行预测，以判断该项目是否可行。工程投资的目的是为企业的未来带来效益，包括经济效益和社会效益。在一个工程项目动工前，要组织有关专家、学者进行调查研究，论证该项目的可行性，提出可行性报告。b.加强设计的预审工作。加强设计的预审工作，首先要加强设计先进性的审查。把好选择设计单位这一关，宁可多花一点钱也要选择设计能力强，信誉程度高的单位，把好钢用在刀刃上，这是关键，也是基础。要为设计单位提供准确的基础设计数据，明确提出工艺要求，组织有关技术人员会同设计人员共同考察同类型工程项目的建设、生产情况，采用比较成熟的新技术、新工艺。如公司炼铁厂的高炉喷煤粉工程，原设计整个工艺不够先进，甚至有工艺原理性的错误，导致施工时设计一改再改，一方面给公司带来巨大的人财物的浪费，另一方面也大大延误了工期。此外，也给工程图纸、资料的清理及以后发生问题和故障时的检修带来很大困难。其次，要加强设计可行性的审查工作。对处于实验阶段的新技术一般不要采用，避免将企业有限的资金当成新技术的实验经费，要降低投资风险。另外，任何不结合当地实际情况，生搬硬套它单位新技术、新工艺的做法也是错误的。再次，要加强设计是否符合总体规划要求的审查。如公司一栋集体宿舍的烤火房，原设计的窗户都设有钢栏杆以防盗，但未考虑到总体规划是用北京炉取暖.因而未预留排烟管道出口，实际使用时，只好又据掉一截钢栏杆做出口。这是个小问题，但也反映出我们对设计是否符合总体规划要求的审查工作还存在一些不足之处，而且，类似现象还比较多。，最后，要加强对设计经济性的审查工作。要避免一味地追求豪华、高档、气派和功能过剩的设计，要与本公司的实际条件相适应，以适合于使用为原则。总之，设计出图后，要组织有关人员加强设计的预审工作，对设计不完善的地方及时提出修改意见，把存在的问题消灭在设计阶段，避免投资的浪费。

C.加强工程设备的采购管理。工程设备的采购，除了要注意严格按设计要求采用货比三家、优质优价、就近采购的原则外，值得引起我们重视的还有采购时间的问题。提前采购，虽然有利于避免工程等设备从而延误工期的现象的发生，但一方面会造成资金的积压占用，增加利息支出，另外，当出现原设计必须修改的情况时，就会造成己购设备的闲置乃至报废，如前述喷煤粉工程.因设计一改再改，工程建成后一批批按原设计与再修改前设计采购回来的设备闲置多达8()余台套，价值200多万元，其中完全用不上只得做报废处理的就达40余台套，总价值上100万元。因此，设备的采购一定要在设计方案最终审定之后进行。d.运用招标的方式，选择合适的施工单位。实践证明，招标的方式是一条提高工程质量、降低工程成本的有效途径。有比较才有鉴别。在众多的投标单位中，投标单位要想中标，必然以最优的质量、最优惠的价格和承诺条件参与竞争，而这正是建设单位目的所在。例如工程建设中的工农矛盾，这往往是建设单位最费时费力又费钱的恼火问题。采用招标方式后，投标单位往往能充分利用本单位与当地工农关系比较好的优势，把完全负责处理工农矛盾做为承诺条件之一参与竞争，从而很好地解决了这一难题。公司自1997年以来，50万元以上的项目都采取公开招标的形式，1997年全年共节约投资800多万元。此外，采取公开招标的方式，改变了过去工程发包时由工程主管部门领导一人决定的做法，杜绝了工程发包中的不正之风。在目前的招标工作中，我们应该注意三个方面:一是应该在工程建设用地征用、障迁等前期准备工作已完成，工程内容完全确定后才开始招标。如公司某道路改造工程招标后，因种种原因设计发生了很大变化，工程内容随之变化，致使招标有名无实。二是招标领导小组要组织有关人员对参加投标的单位的资质等级、信誉程度、管理水平、技术、设备等情况进行考察，做到心中有数。三是要加强标底的编制。标底是招标工作的基础和关键，标底的正确与否，关系到招标工作的成败。要组织最精干的力量编制标底，同时要加强编制人员的思想教育，做好保密工作。如发现泄密，对有关责任人员认真查处，维护企业利益。e.加强投资预算编制，推行投资指标承包制。公司绝大部分的工程的决算超过了预算。如上述喷煤粉工程，预算投资为240。万元，实际投资为2700万元，而国内同类型工程建设费用在2000一2300万元不等。这里主要有两个方面的原因，一是预算编制不全面.有一些增支因素未考虑完善;二是工程支出控制不严。要参照外单位同类型项目，结合本单位实际情况，实事求是地编制工程预算。在此基础上推行投资指标承包制，做到横包到边，纵包到底的全员、全额承包及全过程承包，做到人人身上有指标，个个身上有责任，充分调动每个单位、每个人的积极性，把工程成本严格控制在预算范围内。f.尽量减少工程外委，能够自营的工程尽量自营。自营工程，可以充分利用自有的物资、设备、技术和劳力，从而减少资金外流，降低工程成本。此外，自营工程，因为不计取税金和劳动保险墓金等费用，也降低了工程成本。1997年，公司对所有工程项目实行了统一管理.对确需外委的工程项目采取多级审定的制度，严防能自营的工程外委。公司1997年全年自营工程达2991.78万元.节约投资20()多万元。9.加强合同管理。合同是建设方和施工方在工程施工期间双方权利和义务的法律依据。加强合同管理，要杜绝工程开工后才订合同的怪现象，使工期、质量、造价失控。打死狗再讲价钱，扯不完的皮，打不完的官司。

2加强工程施工中的管理

a.建立一只业务素质、思想素质过硬的施工管理队伍。加强施工过程的管理.不但可以提高工程质量，加快施工进度，而且可以降低工程成本。一般工程都存在现场签证，有的工程，签证量甚至达工程总造价的90%以上。要降低工程成本，关键在于准确地对新增单位工程和隐蔽工程进行现场签证，这就要求我们有一支精通业务，坚持原则，秉公办事，不贪图个人私利，一切为企业着想，自觉抵制不正之风的施工管理队伍。此外，加强施工过程的管理，还要注意加强不同施工单位之间的协调组织工作，改变过去各施工单位各自为政，不能很好配合的现象。b.加强工程用料的管理工作。要建立并完善工程主要用料，如钢材、木材、水泥、砖料等由建设方供给的制度。一方面可以防止偷工减料、以次充好.提高工程质量;另一方面.因为地区现行预算价一般比市场价格略高.由建设方按内部调拨价供料，结算时再按实调整，防止了施工单位从中赚取材料价差，从而降低了工程成本。c加强进度款的拨付管理。工程进度款，对施工方而言，是多多益善的、但对建设方而言，管理好进度款的拨付工作，一方而可以延缓资金的支付，从而减少资金占用，节省利息支出;另一方面也防止了超付现象的发生。如公司美食娱乐城工程，由于进度款拨付把关不严，致使工程完工时进度款拨付总额已远远大于整个工程实际支出。施工方逃走，不再来办理结算手续，给公司财产造成损失、同时也为固资交付工作带来被动。工程进度款的拨付总额应严格控制在预算总额的70%以内，办法是:现场施工管理人员按月鉴证工程进度，统计人员根据合同及已鉴证工程量控制进度款的拨付总额，财务部门分清轻重缓急，进行平衡并最后把关。对于金额小、工期短的项目，鼓励施工单位快完快结，一般不考虑进度款。d.加强施工进度的管理。实践证明，工程每延期一年，工程成本就要增加10%一30%，主要是各种税收、工程借款利息支出以及工程管理费用。此外，工程延期，晚投产所造成的损失也往往是致命的，商场如战场，许多机会都是一去不复返的。制约工期的因素有很多，但关键的是前期准备工作，如工农矛盾、障迁、三通一平、人力、财力、物力的配备等。要精心编制一个先进合理、切实可行的施工组织设计和网络计划。召集有关单位有关人员成立工程指挥部，在施工中实行现场服务，协调矛盾，解决问题。每天召开碰头会，定期例会督促检查进度。加强计划管理，严格按方案实施。实行提前工期则奖，延误工期则罚，奖罚分明，确保按期建成投产，尽快发挥投资效益。e.鼓励并及时采纳合理化建议。俗话说，三个臭皮匠抵得上一个诸葛亮。群众的智慧是无穷的，再好的设计人员，也不可能达到设计完美无缺。一条小小的建议，往往可以大幅度地降低工程成本。要建立奖励合理化建议的制度，按降低工程成本比例的大小，对有功人员进行奖励，充分调动广大职工开动脑筋降成本的积极性，但仅有合理化建议是毫无用处的，关键在于能否及时采纳，并有保证措施，对不及时采纳合理化建议的有关单位和个人进行相应的处罚。如公司某校的油漆工程，原设计是在仿瓷上测油漆墙裙，这种做法，即使是外行也一看就知是错误的。施工时，有关人员也对此提出了异议，但建设方未能及时采纳，施工单位只管按设计施工，与己无关.管它对与错，致使完工没几天，油漆就大面积脱落，只能花钱重来。

3加强工程完工后的管理

a.加强预决算的审计工作。公司对所有工程项目实行了预决算二审制，并随时抽出一部分重点项目进行三审。1997年全年，公司一审送审金额38383.31万元，核减额为12707.99万元，核减率达33.11%，二审送审金额约23500万元，核减额达1994.83万元，核减率达8.5%，对降低工程成本起到了很大作用。b.加强工程投资的事后分析、总结、评价和奖惩。工程完工投人运行后，要认真地总结经验和教训，科学地进行分析和评价。从立项、设计、施工到投产，哪个环节出了问题，就追究哪个环节有关单位和个人的责任，同时，对成绩突出有关单位和个人进行奖励，做到奖罚分明。

4改变管理模式

公司大修投资采用的是计划经济模式下“预提、统管、专项使用”的办法。这种办法对加强二级单位大修费用的管理，保证公司重点、大型大修项目的胜利进行，起到了很大的作用，但也存在一些不足:一是不能真实地反映各单位的成本。各单位当年的大修费用按月预提并全部进入成本，与该单位本年实际发生的大修费用没有必然联系，从而不能真实地反映成本;二是不利于充分地调动各单位加强大修投资管理，降低工程成本的积极性。各单位年初千方百计争计划，计划到手后，反正是公司出钱，与本单位成本无关，因而大手大脚地花钱，一点也不心疼;三是对使用单位而言，缺乏应有的主动性、灵活性。有计划的，有可能随着时间的推移，条件发生变化，并不怎么急着搞的，但计划来了，搞总有一点好处，不搞白不搞，而没计划的，该搞的也不能搞，因为没钱。改变管理模式后，在立项上，公司只进行宏观的计划管理，在政策和总额控制的前提下，微观放活，给二级单位以应有的自主权;在成本问题上，坚持谁的项目谁出钱，进谁的成本，充分调动各单位降低工程成本的积极性;在施工和结算方面，以公司为主，使用单位为辅进行管理，以利提高工程质量，加强资金的统一管理。