1、企业核心竞争力辨义
我国加入WTO之后,使得监理企业间的竞争焦点直接体现在“人才”的竞争上,企业是否具有并且能否保持核心竞争力成为决定企业生死存亡的大事。面对残酷的市场竞争和激烈的人才争多,越来越多的企业都认识到人力资源是企业最重要的资源,而企业人力资源开发的最重要方式是企业员工的培训。通过培训不但可以提高全体员工的素质,提高企业和员工的绩效,还可以不断凝聚和形成企业的核心竞争力,创造企业在市场上的竞争优势。所以,企业要发展就要对员工进行不间断的培训和“充电”,形成一种终身学习培训的制度,持续地将人力资源的潜能开发出来,不断转化为企业的核心竞争能力,推动企业不断向更高境界迈进。
对企业的核心竞争力的认识并不完全一致,有人认为是企业专有的核心技术,是企业的品牌,也有人认为是企业拥有的某种重要资源,包括人力资源等。其实,这些虽然对企业参与竞争很重要,却不是真正的核心竞争力。根据企业核心竞争力创始人普拉哈拉德和哈默的定义,企业的核心竞争力是指企业经过长期积累形成的,为一个企业所独具的,很难被模仿的独特知识体系。真正能够称得上核心能力的应该是企业牢牢掌握客户和把握市场的能力,简化为“3C”(指CI、CS、CL,分别代表企业形象、顾客满意度、顾客忠诚度)。技术优势和资源优势,包括资源整合能力,都只能是实现上述核心竞争能力的手段。企业最重要的宗旨和能力就是准确地发现客户需求(包括潜在需求),并认真地满足这种需求。单纯的技术或资源都很难形成核心的竞争力。
2、人力资源培训与企业核心竞争力的关系
企业核心竞争力取决于企业不断的创新能力,而创新能力源于企业员工素质的提高。培训作为人力资源开发的一种形式,是企业发掘人才和人才再生的有效途径,也是提升企业竞争力,提高企业效益的有效措施,同时,还是企业发展的源源动力。
2.1监理企业员工现状迫切需要培训监理企业属于智力密集型行业,要求监理人员必须具备坚实的理论基础和丰富的实践经验,既要了解经济、法律、技术和管理等多学科理论知识,又要能够公正地提出建议、判断和决策。调查表明,目前我国监理从业人员26.2万人,取得职业资格证书的有6.3万人,其中,注册监理工程师5.2万人,占总人数的19.8%.在WTO条件下我国监理企业表现出了员工层次青黄不接、知识面狭窄、实践经验不足、整体素质不高、对国际惯例不熟、缺乏复合型人才等诸多问题。要适应社会和企业的发展需求,唯一有效的途径就是加强员工培训,使之迅速更新知识结构,掌握多种技能,提高员工的综合素质。
2.2员工培训是提高监理企业核心竞争力的关键入世给我国监理企业带来了前所未有的国内外发展空间和机遇,许许多多的监理企业家都想借此机会把自己的企业做大,于是纷纷在引进技术、科学管理上下大工夫,以提高企业的市场竞争能力,但往往又事与愿违。由于他们忽视了人力资源对企业发展的重要作用,缺乏有效的培训与整合,未能将人力优势转化为市场优势。企业要想提高核心竞争力,就需从企业员工下手,努力提高员工的素质。而提高员工素质的最根本和有效的方法就是培训,培训对企业员工更新知识结构,掌握前沿性科学技术,从而增强企业实力有很重要的作用。2000年美国《财富》杂志评选出最适宜工作的100家公司,其评选的主要指标中就包括培训情况。数字显示,这些公司在尽最大努力满足员工对知识的需要。在100家公司中有53家公司提供内部大学课程,有91家为员工提供学费补贴。企业要发展,人才是关键,员工技能是基础。对于我国监理企业来说,要发展就要抓好员工技能的教育和培训,通过员工技术技能的不断提高,增强企业的竞争力,从而把企业的发展推上一个新台阶。
3、我国监理企业员工培训中存在的问题
由于传统思想的影响,培训工作在很大程度上还没有正规化、规范化、持久化,企业对员工培训方面的认识和实践与现代企业的要求还相差甚远,存在着不少弊端。
3.1培训投资和时间偏少虽然员工培训对企业发展举足轻重,但对目前我国监理企业来说没有引起足够的重视。据调查,我国监理企业对员工的培训,一方面时间偏少,有的一二年1次,有的二三年1次,甚至很多企业用人时临时从市场招募,来不及进行培训就匆忙塞到现场开始工作,这种状况无法满足员工对知识更新的需要。另一方面,即使一些条件好的、有远见卓识的企业将员工培训纳进了企业的日常管理和发展战略,但由于怕花钱,舍不得投资,表面上看将培训进行的紧锣密鼓,实际上做秀的成分居多,由企业领导或技术负责人集中指导一下,就算是培训,没有实质性和系统性的培训内容。这样,就失去了培训的意义,不能对企业发展起到促进作用。
3.2培训内容没有针对性一些企业的管理者喜欢追赶潮流,在培训内容上不分企业文化、规章制度,还是基本知识、专业技能,外面流行什么就培训什么,无视企业内部的内在需求,盲目选择培训内容。一方面,企业没有做好培训需求的鉴别,不知道企业需要何种技能的员工和何种技能等级的员工,更不知道员工需要培训什么,常常导致所选的培训内容和企业的发展目标无关或关系不大。另一方面,从整体上来看我国监理企业员工培训是头痛医头,脚痛医脚,既没有整体性,也没有系统性,只顾眼前问题,不顾长远发展,不重视现代前沿科技知识的培训和员工的智能开发培训。往往出现花费很多资金和心思培训过的技术或专业规范,很快面临停用或被淘汰的危险,永远走在时代的后面。3.3员工参与培训的积极性不强培训的重要前提工作之一就是让培训变成员工自己的内在需求。许多人认为,能给员工学习机会就已经很不错啦,根本不考虑员工的想法,从不分析员工需要学什么和想学什么,也不考虑员工参与培训的主动性和积极性。所以,常常导致培训人员被动参加的多,主动学习的少,应付的多,真正求知的少,培训效果不佳。有些企业虽然对培训中成绩优秀的给予了奖励,并在工作中考虑适当重用,以调动学习的积极性。但是,由于没有建立起有效的激励机制,在培训内容上,企业需求和员工个人发展的要求不能很好地结合起来,再加上培训工作往往未能结合企业生存的一些根本性问题,还是难以充分调动员工培训的积极性。
3.4无法评估培训效果培训效果评估是培训管理流程中的最后一个环节,也是培训信息反馈的重要环节,在培训完成后,通过评估来确定培训在多大程度上达到了预定的目标,形成培训的封闭管理体系。我国监理企业的员工培训,一方面由于培训管理流程不规范,培训目标不明确,企业要将员工培训到何种技术水平,没有具体的、可评估的标准,以致无法进行培训效果评估。另一方面,由于企业常常搞突击式的培训,人多量大,时间紧,给出题、考核、阅卷带来许多困难,培训部门对培训后的效果不能进行全面、及时的分析和评价,因而无法对后来更合理有效地培训进行安排,从而不能保证培训效果和质量的提高。
3.5以学历、为主许多企业在对外宣传时,常把企业有多少高学历员工作为夸耀的资本,企业不惜花费巨额资金支持员工申报各种函授班和班,以考取高学历和各种证书,结果造成了各类培训班的遍地开花。却忽视了对员工知识技能和企业未来发展所需的知识与技能培训。从表面上看,企业特别重视员工的培训,并将其开展的轰轰烈烈,实则是花了大钱买了“摆设”,对企业的发展作用不大。
4、加强员工培训,以提高核心竞争力
针对当前我国监理企业员工培训存在的问题,应切实把员工培训工作搞好,真正使培训工作成为提高员工素质和企业核心竞争力的重要手段。
4.1有针对性地选择恰当的员工进行培训由于监理企业的员工跳槽越来越多,导致企业宁可忍受低素质的员工,也不想对员工进行培训。然而,面对日益更新的知识,任何人都存在着“不进则退”的危机,所以企业对员工的培训是企业发展的一种逼迫。这就要求企业灵活的制度和管理创新,寻求解决的办法,其中最为基本的就是企业要选择恰当的员工进行培训。企业在培训人员的选择上,不但要考察员工的岗位技术能力、参与培训的积极性和主动性,还要考察他的稳定性。在培训之前对要培训的员工先做一次调查,看员工对公司的薪金待遇、规章制度、工作环境等是否满意以及他是否结婚、有没有在此城市发展的打算等,分析一切不稳定因素,选择稳定性和职业性较好的员工进行培训,以保证员工在最近几年不会跳槽。
4.2建立有效的培训激励机制虽然有些企业对在培训中成绩优异者给予了一定的激励,如发放奖金、提高工资、公费旅游、休假等,从物质和精神两个不同侧面给予了不同程度的鼓励和支持,但收到的效果并不理想。激励源于需求,根据员工的需求对员工进行奖励,才能充分调动员工的积极性。首先,要建立一套有效的完整的内部提升机制,这是激励员工参与培训的有效措施之一。企业每年从内部员工中提拔一些参加过公司本年度大型培训,且综合素质高,有较强技术能力和管理能力的员工。这样,不但给员工参与培训提供了动力支持,还给员工的平时努力工作树立了目标。如果没有内部提升机制,员工便不知道自己勤奋和尽忠的结果,也没有足够的吸引力来接受培训和提高技术水平。其次,要将个人业绩与薪酬完全挂钩,使员工产生对培训的内在需求,让员工主动地完成自我培训,或者争取合适的培训机会,以便提高自己的综合素质和实力。再次,要建立一套完整的强制培训制度,从高层管理人员到基层职工无一例外,必须参加。因此,培训实质上是企业的战略投资,决不是花费。因为害怕员工跳槽而放弃培训工作,无疑是因噎废食,不可取。
