市政工程项目的特点，要求工程项目管理必须运用现代化的管理技术、手段，创新项目管理机制，提升项目管理的综合协调水平。基于长期的市政工程建设经验，鲁班乐标认为，技术系统、组织系统（人力资源系统）、经济系统构成了项目管理的核心内容。控制好三大系统的运行，保证其运行质量是项目管理的关键所在。

市政工程项目具有以下特点：一是复杂程度高。市政工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响比较大，相对时间长。二是项目进行过程中不确定性因素多。市政工程项目复杂，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、周边社会关系等较容易影响项目进程，项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、材料供应商、政府监管机构变数较大，加之项目自身建设中的问题，其不确定程度高。三是市政工程项目目标高，要求严，政治性强。它事关群众生活和城市形象，质量标准高，多数工程要求“争市优，创国优”。同时，工期紧，冬季施工费用投入较大。四是市政工程项目管理正由粗放型向现代项目管理转变。目前市政工程大部分具体施工任务还是由项目将劳务队和自有机械设备、自供材料组织起来完成的，专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，项目要花费大量的人力和资源对劳务队进行管理。项目的管理水平也被拖住，不能提高，工程项目还处于粗放型的阶段。

工程项目管理三大关键系统

技术、组织、经济三大系统直接影响、制约着项目管理的水平和效果。三者从施工项目三个不同侧面对整个项目管理产生效应，同时又密切相关，相互影响。

技术系统是三个分系统的核心。工程项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。决定工程产品质量的关键在于施工技术水平，只有采用先进的技术，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容，通过应用新工艺、新设备、新技术、新材料，进行技术攻关、技术创新，是提升技术系统实力的关键和核心。同时技术系统影响着工程项目的经济系统，先进的、经济合理的施工方案，可以缩短工期、提高质量、降低成本。因此，作为工程项目管理的核心，提高工程技术含量是确保工程质量、为业主提供优质服务的前提和基础，也是体现企业核心竞争力的根本。

组织系统是项目管理的中枢。工程项目的组织、协调、控制都是由项目管理人员完成的。工程项目管理，人是第一要素。建立以项目经理责任制为核心、灵活高效的组织体系，是项目管理运行的基础，更是实现工程项目的四控制（进度、质量、安全、成本）、四管理（合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理）、保证工程项目管理三大目标（合同目标、成本目标和现场管理目标）实现的必要条件。项目经理的综合能力和项目班子整体素质决定着项目管理的效果。项目部完善的用人机制、分配机制、监督机制和高效灵活的组织体系是项目管理高效运行的保证。同时积极运作专业分承包队、施工队和劳务队，以提高基础施工能力，使项目能够集中人力和精力来专注项目管理，这对高效组织施工生产、优质完成工程任务至关重要。

经济系统是检验项目管理质量的标尺。工程项目管理的水平，项目管理的好坏通过项目经济运行的质量直接体现出来，经济系统是检验项目管理质量的标尺。工程施工既是一种生产活动，同时也是一项经济活动，工程施工势必投入人、机、材及建设资金，过多的投入会造成浪费，资金运转效率低下。过少的投入又会导致工程进度的延误和工程质量受损。因此，确保经济系统良性运行是项目管理的职责和重要内容，又可以反映项目管理效能。

技术系统、组织系统（人力资源系统）、经济系统从不同角度涵盖了项目管理的方方面面，构成了项目管理的核心内容。因此，控制好三大系统的运行，保证其运行质量是项目管理的关键所在。

如何提升三大系统运行质量

创新为旗，管理为本，夯实技术核心系统。

以技术创新为先导开展科技攻关，全面提升项目科技含量。建立项目科技创新体系和制度，营造创新氛围。要坚持以重难点工程建设项目和新产品开发为中心，以科技成果转换为关键，以降低工程成本和提高工程质量，提高经济效益和社会效益，发展技术优势为目标，通过制定项目技术创新管理制度，鼓励技术人员开拓创新，加大科技投入，建立起以项目部为主体、以科技机构、兄弟单位协作为辅助，以高、新、尖、难等工程为载体的技术创新格局。在项目管理中，要通过项目管理制度，建立项目创新激励机制，在项目部上下形成勇于实践、敢于创新的良好氛围。在天津滨海斜拉桥施工中，我们制定了《技术创新管理办法》等项目管理制度，组织成立科技攻关小组，成功解决了大直径超长灌注桩、大体积承台冬季施工、变截面塔柱施工等多项技术难题，并在主塔施工中引进、应用架体爬模技术，确保了140米高的主塔如期封顶；在主梁施工中成功应用自行开发研制的牵索式挂篮设备，为打造高质量、高品位、高效益的精品工程起到了决定作用。

积极应用新技术，培养科技尖兵。要通过实施“先导创新工程”“技术开发工程”“成果转化工程”，积极开发、应用新技术，并在应用新技术的过程中，掌握工程施工中的关键、核心技术，为项目培养、储备技术人才。要在工程建设实践中，善于攻克技术难题，不断总结施工经验，提高项目技术人员攻坚破难的能力。在多年的施工过程中，我们相继攻克了特大型高墩翻模、大跨度连续梁悬浇、大体积承台冬季施工、高性能混凝土配比和计算机三维数据模拟应用等技术，并努力实现新技术的转化，增加项目工程的科技含量。在天津津塘立交施工期间，我们引进国际工程通用“小P3”软件，该软件较强的工序逻辑排列功能，准确地表示存在于工序间的制约关系，实现了工程进度网络计划的快速、准确编制，大大提高了工作效率，结束了传统进度计划只有横道图的历史。该软件的成功应用，使工期明显提前，在标价低的情况下，当年我们创效100多万元。

加大技术管理力度，技术工作一步到位。要形成以项目总工程师为核心的技术、质量网络体系。组织工程技术人员加强对重要技术问题的超前研究，不断优化施工方案、工艺和技术措施，使技术难题事先有预案。要重视现场技术管理，重要部位、关键工序，技术人员24小时盯岗到位。同时，加强技术交底、图纸会审和技术、质量的日常工作，并通过加强质量的三检制度，来检验技术方案的可靠性，靠技术保质量，以质量促技术的创新。

项目经理承包责任制为主体，专业分承包队伍为主力，牢固组织中枢系统。

建立以项目经理承包责任制为核心的项目班子，组织高效的项目管理体系。项目经理承包责任制是以工程项目为对象，以项目经理负责为前提，以施工图预算为依据，以创优质工程为目标，以承包合同为纽带，以求得最终产品的最佳经济效益为目的，从工程项目开工到竣工验收交付使用，一次性全过程的施工承包经营管理。项目经理受企业法人委托，代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理，实现企业在工程项目上的三大目标，即合同目标、成本目标和现场管理目标。项目经理承包责任制的主体是项目经理个人全面负责，项目管理班子集体承包，它有利于进一步明确项目经理、企业、职工三者之间的责、权、利、效之间的关系，强化了项目的法制管理。在项目经理责任制的前提下，项目经理才能实现人员的优化组织和资源的合理配置。项目管理体系的建立要本着“精干高效、运作有序”的原则，建立起灵活的组织机制。应在项目上建立以副总经理为核心的计划、施工、安全生产的现场管理体系；以项目总工程师为核心的技术、质量运行体系；以总经济师为核心的成本预算、监督、控制的成本运行体系；以总会计师为核心的成本核算、分析、核定的成本审计体系；以项目书记为核心的企业宣传、文明施工的企业形象运行体系。同时配置业务精、素质高、作风硬的管理骨干，通过激励、约束机制，实行市场化的用人机制、分配机制、考核机制来调动管理人员的积极性和创造性，确保项目部整体战斗能力。

选择专业化程度高的分承包队、劳务作业队，组建专业实力雄厚、具有较强竞争力的分承包作业队伍。工程项目分承包是建筑市场竞争加剧，提高工程建设效率，更好服务业主的必然要求。将具体施工任务分包，项目专门从事管理工作，形成专业化的管理和专业化的分包是今后工程建设和工程管理发展的必然趋势。目前，我们工程建设领域采取自己负责技术、设备、材料，实行劳务分包管理的形式，在今后的工程建设中，专业化管理和组建专业分包队伍将是工程建设的发展趋势，因此，分承包管理、劳务队管理将在项目管理中占据特殊位置。针对目前大多数仍实行劳务分包的工程建设项目，在项目管理过程中，要在劳务分包队中有选择性地使用部分技术精、管理严、质量好、施工能力强的工程队，成立若干技术型专业化施工队，使劳务队中优秀的管理和技术人员逐渐稳定下来，成为固定的职业人员。将劳务队逐步分化为大大小小的专业承包队伍，使专业施工队成为企业劳务作业层主体，尽快形成“项目总体组织，主体专业施工，社会劳务补充”的项目管理构架，为最终实现专业化管理和专业化分包施工打下基础。对于目前少量专业化分承包队伍，我们通过严格合同管理，合理加大分承包商权利，将质量、工期、安全、文明施工目标逐级分解，来加强分包队伍管理，使项目管理职能更趋专业化，从而提高工程项目自身管理能力和生产效率，为业主提供周到的服务。

项目成本核算制为先导，成本承包为基础，控制经济命脉系统。

落实项目成本核算，进行成本承包。项目成本核算是项目成本承包制的前提，也是项目取得经济效益的直接来源。成本核算、成本承包的管理重点为：一是从实际出发，按照图纸清单和承包价格在项目认真评估的基础上，编制好工程项目的目标成本，确定合理的目标利润和上交指标。二是建立健全工程项目成本分析、成本核算、成本责任体系，使目标成本层层分解，横向分解到单位工程、分部工程和工序工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制，并签定成本承包责任合同，强化责任风险。三是加强作业层的责任成本包干定额，防止效益流失。根据现场施工情况，同作业层签订材料、机械包干使用合同，采取激励和约束机制，把作业层纳入到项目成本管理中来。四是对项目经营管理层、分承包队伍、劳务队进行成本承包，使成本控制落到实处。

强化成本管理措施，开源节流，挖潜增效。成本管理措施直接关系到项目成本控制的效果和项目经济运行的质量。成本管理措施包括技术措施、经济措施。技术措施包括：一是制定先进的、合理的施工方案，施工方案包含施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织，正确选择施工方案，可以缩短工期、提高工程质量，以达到降低成本的目的。二是利用先进技术，强化成本管理，降低工程成本。采用新技术，利用计算机技术分析控制成本，为成本控制注入新活力。在多项工程施工中，针对施工项目成本管理粗放的问题，我们成立了科技攻关小组，利用一年半时间，自行研发了施工项目的工料机三大系统管理软件和CCMS2002施工项目成本控制管理系统软件。使用该软件，能够及时、准确、随机地反映工程成本及耗用情况，并能反馈分析数据，逐步积累施工企业自身的生产定额。我们使用计算机手段介入工程成本预控管理，不仅使成本预控更准确、反馈更及时，而且提升了项目管理的科技含量。

经济措施是遵循优化配置的原则，按照工程项目需要、结构情况、合同要求、施工周期，以市场运作的方式，合理配置项目人工、机械设备、材料等资源，严格人工费、材料费、机械费及非生产性开支费用控制管理，实现投入产出的最佳结合。主要是提高人员工作效率，减少窝工，控制非生产人员比例；减少各环节的材料损耗，实行大宗材料招标制，节约采购费用，严格进场验收和限额领料制度，合理使用材料；正确选配、合理利用机械设备，提高机械设备的完好率、利用率和使用效率，降低机械使用费，同时节约施工管理费用，控制非生产性开支。

随着科技的飞速发展和世界经济一体化带来的全球市场竞争加剧，项目管理水平的高低，将会成为企业是否具有核心竞争力的决定因素，同时项目施工管理过程中将会出现更多新问题、新情况。这需要我们在工程建设实践中，发扬开拓创新、敢为人先的精神，结合工程实际，不断完善、创新项目管理机制，提高项目管理水平，提升企业的核心竞争力，为建设更多优质工程、精品工程做贡献。