在项目进行中，高层管理者为项目经理和项目团队提供领导力，把其要求与他们沟通，并给项目提供支持；项目经理为所有项目参与者提供领导力：　　①下行领导，与项目团队沟通并激励他们实现项目目标；　　②上行领导，持续获得高层管理者的支持；　　③外向领导，获得资源提供者的支持；项目经理与高层管理者（项目发起人）一起为其他项目利益关系人提供领导力，就项目远景与他们沟通并获得他们的支持。这里我将阐述项目经理与高层管理者尤其是项目发起人之间的沟通。　　委托—代理关系　　Jensen和Meckling（2004）认为，当一方（委托人）雇用另一方（代理人）代表他们的利益从事某些服务并授权代理人一些决策权时，就会产生委托—代理关系。很明显，在项目所有者（发起人为代表）与项目经理之间存在这种委托—代理关系。　　在这种关系背后存在着四个问题，它们会导致委托人产生不安全感或者不信任感。　　（1） 委托人不确定代理人是否胜任工作。虽然委托人（发起人）在任命代理人（项目经理）时有一定的衡量标准，但他们也可能犯错误。这是逆向选择问题。　　（2）项目经理代表发起人做出决策，但是发起人不可能拥有项目经理掌握的所有信息，因此通常他们并不知道项目经理实际做出决策的真正原因。这导致了道德风险问题。　　（3） 委托人不知道项目经理在做决策时是以他们（委托人）的利益最大化为目标还是以他自己（项目经理）的利益最大化为目标。标准的经济学理论认为，在给定的环境下，一个理性人将会做出使其自己经济产出最大化的决策。只有当项目经理的目标恰好与委托人（项目所有者或者项目发起人）一致时，才会产生对委托人来说最优的成果。如果项目经理预期将会为发起人做更多的项目，他们就会希望发起人高兴，而实现发起人的目标能使发起人高兴，并且这样做保证了项目经理自己的最优利益。这样双方的目标就会一致。如果是一次性项目，并且项目经理认为他以后将不再为项目发起人或者所有者工作，那么他就会试图从项目中最大化自身的利益。在这种情况下，客户必须在项目开始前就确保项目经理的目标与他们的目标相一致。更有甚者，项目经理可能会发生机会主义行为，或者甚至违反道德，以牺牲客户的利益为代价从项目中谋取自身的利益最大化。这是道德风险问题。　　（4） 最后，虽然项目经理也可能按照客户的利益最大化来行事，但由于人类自身的限制，不可能做得非常完美。这就是有限理性，之所以会产生，是由于项目经理（代理人）在做决策时面临着如下问题：　　* 可能不拥有他们做出最优决策所需要的所有信息；　　* 可能不能够完美地处理他们所拥有的信息；　　* 不可能预测未来，从而不能预测到阻止他们从决策中获得最好成果的所有风险。　　基于这种情况，许多人追求满意，而不是追求完美。的确有时候满意就是最好。既然由于人类自身限制的三个问题，不可能做出完美的决策，因此，相对于不做决策变得停滞而言，迅速采取一个好的决策，并通过经验不断完善它是最好的选择。在英语中有这么一句谚语：“完美是良好的敌人”（the perfect is the enemy of the good）。试图达到完美会阻止你实现满意的目标。更多关于建筑行业独家信息，敬请实时关注鲁班乐标微信号。关注手机鲁班乐标（m./），实时了解建筑行业最新动态。