目前，工程项目都以合理低标价中标，施工企业在项目中获取微利，如何在施工项目中取得利润最大化，只有在项目中实行精细化管理，把三控三管一协调认真落到实处。按照系统论的观点，对涉及工程的各种因素实施全过程、无缝隙的管理，形成一环扣一环的管理链，将精细化管理理念融合到工程管理中，力求人和事的细致、细化、有机结合。

1.加强质量保证体系建设，制定各项管理制度，实行目标化管理。

1.1明确目标，组建强有力的管理团队，为实现项目管理目标提供组织保证。

为实现项目工程交竣工验收优良率95%以上，争创全优工程的质量目标，确保工程项目成本、质量、进度、安全、环保水保控制目标。项目经理部对项目成本、质量、进度、安全、环保水保目标统一组织、决策、协调、控制，配备满足合同要求的人员和设备，充实各目标控制的组织机构，确定各自职责和目标，坚持以人为本、建一项目培养一批人才的要求，选择专业素质好、工作责任心强的人员充实项目各管理部门，根据项目特点和现场管理需要项目部下设计划统计、工程技术、质量与测试、财务物资、安全生产与环水保、现场施工管理分部。在项目实施过程中不断以各种方式对管理人员进行业务素质培训，积极开展各种竞赛活动和文化建设以增强管理团队意识和凝聚力。

1.2建立健全各项管理制度和措施，为实现项目管理目标提供制度保证。

为了有效实施项目目标控制，项目部提出以过程控制为重点，精细化管理为核心的项目管理理念。建立健全和不断完善质量保证体系、自检体系，制定、完善《岗位职责》、《质量控制措施及要求》和《项目管理办法》（技术管理、合同管理、材料物资管理、财务管理、安全生产和环保水保管理）。对各项目目标实施细化、分解和动态管理，要求各管理部门对各自目标运用PDCA法推进工作，要求各项工作做到痕迹化、无缝隙管理，部门员工实行自主管理，以绩效考核提高员工的积极性、主动性、能动性。

2.优化施工组织设计、制定合理施工技术方案和工序质量控制，促进质量与进度协调发展。

项目部组织所有技术和管理人员对设计图纸会审，开展路线施工环境条件、料源调查与分析，制定了完善的实施性施工组织设计，根据工程划分制定单位工程、分部工程、分项工程实施性施工组织设计或专项施工组织设计；结合本单位机械设备、施工经验、管理水平和技术规范验收标准，编制一套切实、经济、可行的分项工程施工技术方案;严格进行逐级技术交底，使工艺流程和安全操作进一步具体化;编制工序质量控制措施，加大对施工质量巡查力度，降低工程质量成本。

3.实行施工阶段合同和成本控制管理，降低工程成本。

3.1合同管理：

在项目管理人员中树立合同意识，实行合同会签、会审、交底制度，明确合同规定的施工范围及甲乙双方的责任、权利和义务等。建立明细的工程计算台帐和计量台帐，熟悉利用《技术规范》和单价分析资料，收集市场价格信息，充分挖潜工程量和合同、预算中未包括的工程项目和费用，及时办理现场签证，每月及时办理工程中间计量及支付签证，以防止工程资金积压;严格控制劳务施工单价和设备租赁价。

3.2 现场管理：

4.构建安全文明施工环境（绿色施工）。

4.1施工生产安全：

建立健全安全生产管理制度，项目成立了安全生产管理领导小组，设专职安全工程师，坚持管生产必须管安全的原则，项目部与各专业施工队签订安全生产责任书和社会治安综合治理目标责任书，设立安全生产专项基金。成立突发事件领导小组，建立突发事件应急预案机制，积极与地方政府、公安、消防等部门取得密切联系。

4.2环保、水保、文明施工控制：

项目部认真落实《项目环保、水土保持实施管理办法》，坚持月初有计划月未有总结，每月做一至二项环保水保工作，挡墙、土石方施工弃土清理整平，做到了弃方堆置合理、规范，投入专项资金进行弃方草种绿化。

工程企业项目管理是真正的命脉，唯有管理精细化，才有效益最大化的可能。所谓精细化管理方法是指复杂的事情简单化，简单的事情流程化，流程化事情定量化，定量的事情信息化。海不择细流，故能成其大；山不拒细壤，方能就其高。细节决定成败，精细成就精彩。