下面是鲁班乐标给大家带来关于加强企业基础管理的途径和方法相关内容，以供参考。

如何重视并加强基础管理，需要从企业内部管理人手，更要积极探索加强企业基础管理的途径和方法，通过总结建筑施工企业，特别是中、小型建筑施工企业自身管理实践中的经验和教训，学习和吸纳先进的管理理论和方法，理顺思路，找到符合市场运作和企业提高基础管理能力的途径和方法，切实加强企业内部的管理，才能提高企业在市场的竞争力，实现企业改革与发展的稳步推进。

1建立健全企业管理体系是加强基础管理的前提

1.1建立健全企业的管理体系，既是行业管理的要求，也是企业自身生存和发展的需要

企业的管理体系，是企业经营者实施有效管理的网络。即企业生产、经营、管理活动的各项工作内容──要做哪些方面的工作，由谁来做，如何做，如何做好等等；通过管理网络串联起来，发挥管理网络中各个联接点各自的职能，企业经营者及其群体持续地加以检查、监督、控制和调整，最终达到预定的目标。

作为建筑施工企业，有其特殊性。这些特殊性，来自建筑产品自身的特殊性；建筑施工企业为了向业主和社会提供合格的建筑产品，必须自觉地贯彻执行国家法律、法规和行业管理的各项规定，如施工质量和安全生产管理等，都存在区别于其他行业的特殊规定。因此，作为建筑施工企业，在构筑企业管理体系时，必须充分考虑这些特殊性。一般来讲，企业的管理体系有总体系和子体系之分。所谓总体系就是企业总体的管理运行网络，其任务是协调解决生产、经营、管理活动过程中带方向性、决定性的问题，重大、关键工作内容的运行，及其相互之间的协调和处置。所谓子体系，是总体系下某一方面管理工作运行网络，其任务是协调解决生产、经营、管理活动过程中某一方面管理工作内容的运行，及其相互之间的关系和问题，如施工质量管理体系、安全生产管理体系、财务运行体系等。在需要的时候，子体系下面还可分为子子体系。通过这些子子体系的强化运行，提高企业基础管理的能力和水平，如图1。

1.2建立健全管理体系要从企业的实际出发，要有人力资源作保证

建筑施工企业的管理体系，特别是小型企业的管理体系，一定要从企业的实际出发，就是从企业生产、经营和管理的实际出发，如企业资质等级的高低、规模的大小、施工业务量的多少、员工队伍的素质，以及企业总体结构的模式和发展的趋势等等，就是企业的实际。

建立管理体系是通过建立管理机构、配置管理人员来实现的；健全管理体系是通过调整并逐步完善管理机构和管理人员配置来实现的，调整的基础是就是不断变化的企业生产、经营、管理实际。

管理机构如何设置?要从运用构筑企业管理体系网络思维的基点出发，将企业生产、经营、管理工作划分为几个大块，使其成为管理体系网络上第一层次的交点，就是管理部门设置的需求点。确定每一个管理部门的工作内容及其管理职责，赋予必要的权利，但要有限制，要同管理职责分配相一致、要同管理工作的任务相一致。在这个过程中，切忌照搬照套，离开企业生产、经营、管理活动的实际，便成了“假、大、空”。

明确各管理部门、项目部管理职责和权限的同时，要明确管理部门之间、管理部门与项目部之间在管理上的联系和制约。经过一段时间的运行，要通过调整管理机构和管理人员配置，使企业的管理体系得到健全。

要使企业的管理体系实现有效的运作，人力资源是保证。这种保证体现在各个管理岗位上的员工应具备相应的任职资格、相应的工作资历和能力。任职资格包括学历、专业技术职称、上岗资格证书等；工作资历是指员工从事某一方面工作的经历的积累；工作能力是指员工做好某一方面工作的能力和水平。

企业的任何工作都要通过人的工作来实现，人力资源保证是基础。员工不具备相应的素质，企业构筑最好的管理体系的运作，也不会对企业的生存和发展带来任何效益。同样，管理人员的配置也要同管理职责分配相一致，要同管理工作的任务相一致。否则，人浮于事，或者因人设岗，又会回到传统的老路上去。

这里有一个非常重要的问题是：企业的经营者及其群体要把传统的劳动人事管理的理念转变到把员工作为“资源”来管理。员工是企业财富的重要组成部分，对员工的管理，同样要遵循“价值规律”，这是企业人力资源管理的基础和前提。

2落实管理职责是加强基础管理的核心

2.1定期进行“职位分析”

企业的经营者在构筑管理体系时，必须要考虑为了使企业正常运作，应当设立多少个管理部门、配备多个管理人员，各自应承担哪些管理职责。按照现代企业管理的原理，在这个过程中必须要进行“职位分析”。所谓“职位分析”，是为了保持企业的正常运行，对应当设立多少个管理部门、多少个管理岗位，每个管理部门、每个管理岗位应承担哪些管理职责，员工在完成管理职责后应享受何种报酬等，进行分析和策划。

“职位分析”是企业经营者及其群体必须要进行分析和策划的事情，这是企业构筑管理体系起点。在企业建立企业管理体系时，先要进行“职位分析”；在分析和策划的基础上，按照企业生产、经营、管理活动的需求，确定设立各管理部门（机构）、配备各岗位的管理人员等，使建立起来的企业管理体系启动后正常运行。

经过一定时间运行后，随着企业生产、经营、管理活动的发展和变化，要按照企业管理体系调整和健全的要求，企业经营者及其群体必须再次进行“职位分析”。在再次“职位分析”的基础上调整各管理部门（机构）、各岗位的管理人员，改进管理职责，使其更加适合企业管理体系的运作。

一般这项工作的周期为一年，具体的周期怎么定，还是要从企业的实际出发。按照策划的方案实施→调整→实施→再调整→再实施等，企业管理体系才会逐步完整、有效，才能实现预期的目标。

“职位分析”由企业经营者提出总体设想，可以授权企业综合部门进行策划和起草，也可以委托社会专业咨询机构进行策划和起草，关键是要使企业的各个管理职位的职责、权利和义务与企业管理体系运作相适应，与企业的生存和发展相适应。从大多数企业实践的情况看，这项工作由企业综合部门来完成，更加切合企业的实际，更具有可操作性和连续性；由社会专业咨询机构来完成，可以引进新的管理思维和方法，对传统企业突破传统观念的束缚具有十分重要的作用。如果把两者结合起来，效果会更好。

2.2全面落实管理职责

在建立、健全企业管理体系的过程中，通过“职位分析”，明确了业务部门和各级管理人员的管理职责，这为落实企业的管理职责创造了条件。但这只是条件而已，要把这些管理职责真正落实到各业务部门和各级管理人员，特别是一些工作量不大、比较琐碎但又必须要做的工作的落实，光通过口头布置是不行的。

通过聘任的方式落实管理职责是一个好办法。对部门负责人实施聘任的方法，经营者可以把部门的职责落实到人；对各级管理人员的聘任，又可以把各级管理岗位的管理职责落实到人。一般由企业的经营者向受聘人签发聘任书，并与受聘人签订聘任合同书或岗位工作责任书。通过聘任明确每一个管理岗位管理职责，同时也明确每一个管理岗位的报酬，也就是通常说权利和义务要对等。使每个岗位的员工明确只有做了本岗位工作，才能得到相应的报酬。

聘任是经营者与员工双方协商的结果，在协商的过程中双方是平等的。这种平等表现为经营者可以聘任，也可以不聘任；员工可以接受聘任，也可以不接受聘任。一旦双方签字认可，就有法律上的效力。在这个过程中，要重视对项目部管理职责落实的问题。按照行业管理的相关规定，项目部除了项目经理外，至少还有11个专业管理岗位，这些岗位职责的落实，才能保证工程项目的正常施工。由于种种原因，大多数项目部不可能按岗位配人，特别是小型建筑施工企业，由于工程项目体量相对要小，更不可能每个岗位都配人，但这些岗位工作是客观存在的，只是每一个工作岗位的管理工作量大小不同而已。

可以通过合并的办法，即按照工作量的大小，把2个及其以上岗位管理职责落实到1个人身上，这是一条有效的途径。这里要强调的是：建筑施工企业管理岗位设置应符合国家法律、法规和行业管理的各项规定，满足企业生产、经营、管理的实际需要。规定了一些关键岗位一定要配专人，并没有规定每一个岗位一定要配专人或关键岗位所配专人不能同时从事其它岗位的工作。所以，不存在主责和兼职的问题，只要在聘任合同书或岗位工作责任书明确的工作职责，每个管理部门、项目部在施工管理运作过程中的作用和要求是相同的。通过聘任的方法加以明确，可以明确每个管理部门、项目部员工的管理职责，使其成为份内工作。

3提高员工的综合素质，保证企业管理体系持续有效地运作

按照政治经济学的原理，人是生产力三要素中最活跃的要素。如果企业的管理体系构筑好了，管理制度建立、健全了，管理职责明确了，但是员工的素质不具备相应的能力和水平，那么，最后的结果是

企业管理体系不能正常运作，管理制度不能贯彻执行，管理职责不能落实，经营者及其群体纵然有“三头六臂”，也只能望洋兴叹。因此，员工的素质已成为企业生存和发展的关键，经营者要充分重视员工素质在企业生存、发展过程中的作用，要不断地探索并解决员工队伍建设问题的途径和方法。解决员工队伍建设问题的途径，一般来讲有2条：一是引进企业需要的、符合要求的专业技术或管理人才，来充实企业的管理力量。一方面，引入企业需要的管理骨干力量，充实管理岗位的力量，提高管理体系运行的能力和水平，解决眼前管理上急需要解决的问题。另一方面，通过引入企业需要的管理骨干力量，同时引入先进的管理理念和管理方法，通过引入的管理骨干带动企业总体管理能力和水平的提高，实现企业改革与发展的稳步推进。二是通过培训提高原有员工的综合素质。一方面是外部培训，解决员工专业岗位知识继续教育和专业技术知识更新的问题，特别是要解决专业岗位上岗资格的问题。另一方面是内部培训，解决员工如何贯彻企业规章制度，使企业管理体系有效运作的问题；通过培训使员工了解、理解企业规章制度，提高员工对企业规章制度的执行力。两条途径相结合，对提高员工队伍综合素质具有十分重要的作用。

解决员工队伍综合素质的问题，一般来讲要解决2个问题：一是意识问题。每一个岗位的员工对企业管理体系的认识，对企业规章制度的认识，对本岗位管理职责的认识等，都决定着员工能否做好本岗位工作，这是一个意识问题。企业的经营者要通过教育和引导，从为什么要加强企业基础管理人手，从如何加强企业基础管理展开，使员工逐步认识企业的管理目标、要求和方法，使他们懂得如何使自己既适应市场运作的要求，又符合企业生存和发展的要求，真正从传统的管理理念中解放出来。二是能力问题。每一个岗位的员工理应具备做好本岗位工作的任职资格、相应的工作资历和能力，但大多数企业的实际状况并不是这样，员工队伍在年龄、文化、专业技术、管理意识和能力等方面，存在意识落后、知识陈旧和结构不合理的问题。企业的经营者要化大力气解决专业技术知识陈旧，管理知识滞后的问题，

要鼓励员工学习新技术、新方法，学习新知识，通过提高员工队伍的综合素质，来提高企业的综合素质和市场竞争力。意识问题和能力问题不是一朝一夕可以解决的，有一个持之以恒的渐进过程，逐步使两者有机地结合起来，来推动员工队伍综合素质的提高。市场竞争说到底是人才的竞争，不可否认大多数企业存在着企业实际管理能力、水平与管理要求不相适应，与实现管理目标方面存在不相适应的问题，通过提高员工队伍的综合素质，推动和促进企业总体管理能力和水平的提高，是必由之路。当企业拥有高素质员工队伍时，才有生存和发展的可能。

4结束语

在激烈的市场竞争中建筑施工企业为了生存和发展，特别是小型建筑施工企业在激烈的市场竞争中为求生存和发展，探索加强内部的基础管理的途径和方法，是每一个经营者及其群体面临的一大课题。

企业建立、健全管理体系，明确和落实管理职责，制订和完善企业管理制度，提高员工队伍的综合素质，加强对员工的考核和奖惩等，都是企业基础管理范畴的工作。做好这些基础管理工作，是企业管理体系持续有效地运作的基础和保证。企业的经营者及其群体只有带领全体员工认真地、一步一个脚印地去做，才会取得预期的效果，对提高企业的综合素质和市场竞争力具有十分重要的作用和意义。