房地产，一个如日中天的行业，一个备受非议的行业，一个关系国民经济兴衰的行业。项目管理，一个在国内新兴的管理行业，一种颇具挑战性的管理方法。本文试图探究一下这两个行业结合的必要性和意义。为了探清这两者的关系，让我们先来探究一下两个行业的自身特点吧。先让我们看看房地产行业的特点吧。

房地产行业的一个特点来自于其产品的特点，房地产行业的产品房屋属于不动产，不动产的最大特点就在于其产品必隶属于一个特殊的、唯一的地点，这就使得任何一个房地产项目都具有唯一性。虽然现在有一种思路，认为房地产行业也可以“同质复制”，即在不同的地区、不同的地点复制同一个房地产产品。对于此种想法，本人不敢苟同。不同地点必然带来其自然条件和社会条件的不同，而千篇一律的产品是不可能适应所有的自然和社会条件的。比如在北京开发一个房地产项目和在广州开发一个房地产项目，其气候、质地条件、人文环境等因素具有较大的差异，就气候来说，北京的房屋须注意保温和采暖，而广州的房屋须注意通风和遮荫。所以，本人认为在房地产行业中采用“同质复制”的方式进行生产。这时房地产行业的第一个特点，即产品的唯一性和独特性。正是这一特点引出了房地产行业的另一个特点，即人员的流动性。

由于房地产行业地点的唯一性，使得参与房地产产品开发的人员必然要在完成了一个项目的工作之后，再前去另一个项目开始工作。最明显的要数总承包商了，他们往往完成了一个项目的施工后，会离开这个项目前去另一个项目开始施工。这种流动性使房地产行业与汽车等行业的流水线生产有了截然相反的形式。在汽车等行业中，原材料在流水在线流动，而参与生产的人在固定的工位上，按照设计的工艺对原材料进行加工，随着原材料、半成品“流下”流水线，产品也就最终形成。而房地产行业正好相反，产品的生产地点固定不变，而参与生产的人员，分别在适宜的时候，适宜的地点完成生产活动。

房地产行业的另一个特点就是，在房地产项目的开发过程中，参与其中的资源众多。这一点在此就不再复述了。

以上是房地产行业的几个特点，总体来说，房地产行业的产品就有单一性、人员流动性及资源众多。下面看看项目管理是一种什么样的管理方法。

现代项目管理起源于上个世纪美国的曼哈顿计划——原子弹研制计划。在这次规模巨大的计划中，有众多的、不同研究领域的科学家、工程师、政府官员、工人等参加，为了尽快完成原子弹的研制工作，美国军方为整个项目编制了计划，并以此来协调来自不同的组织、不同的应用领域、不同背景的人，协同工作，完成了原子弹的研制工作。时至今日，项目管理在欧美有了飞速的发展，这主要是受到了如下几个因素的影响：

1、 知识的爆炸性发展。这使得当前很多工作已经不可能由一个人完成了，甚至不可能由一个单一的组织完成，参与工作的人会有不同的生活背景、教育背景、宗教信仰等。这种情况在房地产行业非常明显，一个房地产项目会有来自前期顾问、设计、施工、供货等组织的参与，具体到个体，有接受过高等教育的设计师、管理人员，也有来自乡村的普通农民工。如何使这些组织和人协同工作，是一个需要解决好的问题。

2、 企业的全球化发展。这有三个方面的含义，一是企业的产品面向全球客户，二是企业的生产在全球进行，三是参与企业生产过程的组织来自全球各地。这使得企业必须解决不同地区、不同国籍、不同的文化背景的组织、个人，采用何种适宜的方式参与生产。

3、 产品的客户化需求。在当今强调个性的社会潮流下，任何产品如果不注重客户的个性化需求，那么在市场上就可能遇到麻烦。而这一点对房地产行业来讲又是极困难的，现在房地产行业大多数做法是将客户群细分，以期满足客户群的个性需求，比如满足不同收入人群的不同产品、满足不同行业特点人群的需求等等。但做到满足单个个体的个性化需求，对于房地产行业来说难度是非常大的。

项目管理正是基于上述原因而迅猛发展的，这可以看出，项目管理的一个作用就是如何高效的使用资源。

从上述分析中可以看出，房地产行业要解决的一个问题就是如何使众多的资源高效率的、协调的参与房地产开发活动，而项目管理力争解决的也正是如何使众多的资源高效率和协调的参与项目活动。项目管理的核心问题就是如何能够满足，甚至超过项目利害关系者的需求。所以项目管理通过项目环境因素分析，识别项目的利害关系者及其需求，并以此为基础设定项目需达到的目标，然后制定各项计划以实现项目目标。在所有目标及计划得到项目利害关系者的认可后，组织人员和资源按照计划行动，去实现项目目标。

在这里还想分析另一个问题，房地产开发流程和工作分解结构的关系。任何一个行业都有它自身的规律，房地产行业也不例外，房地产开发流程就是房地产行业所应遵循的一个客观规律，这个规律依赖于政府对这个行业的一些管理要求，体现为一些法令法规和政府部门的相关工作流程，比如土地招拍挂流程、规划报批流程等。除了政府对这个行业的管理要求外，一些自然科学规律也是一个重要因素，比如正常情况下，不挖地基就无法进行上部结构施工等。房地产开发流程描述了房地产产品从决策到交付的一个科学的过程，那么既然有了这么一个标准化的工作流程，还需要项目管理来做什么呢？首先流程反映了一个产品形成的过程，而要完成产品光有流程还不行，我们还需要知道需要什么样的资源，这些资源分别在什么时候参加项目活动，每项资源应当完成哪些工作，我们为此要支付多少费用，何时支付，我们的工作成果和产品应当达到什么样的质量标准，如何检验工作成果和产品达到了质量标准，等等，这些就是项目管理要解决的问题。而且，由于房地产项目开发周期相对其他产品生产很长，如果在整个项目结束时再去检验产品和成果是否满足当初的需求，会存在很大的风险。而在此漫长的开发过程中，会由于如下因素造成项目偏离原来预定的计划目标，严重的会是项目失去了开发的商业价值，这些因素有：

由于经验不足，在制定计划之处对项目发展估计错误，造成了项目的实际进展与计划发生偏离；

由于客观因素变化，改变了制定计划之处的一些假定条件，从而造成原计划编制依据发生改变，项目偏离计划；

由于市场变化，使项目的商业价值发生了变化。

鉴于房地产项目存在着这些风险，为了规避风险，我们可以将房地产开发流程分成若干小的阶段，在每一个阶段结束后，对项目进行评估。这就是项目的生命周期设计。

总之，房地产开发流程是房地产开发的根本依据，而项目管理是一种方法，一种让相关资源合理、高效介入，使房地产开发流程顺利完成。