施工企业项目管理是从1987年推广鲁布革工程管理经验，结合我国施工企业原有的施工管理经验，并在借鉴外国先进的管理方式的基础上，创造的一种全新的施工管理方式。这种方式的主要内容是施工企业对所承包的工程成立以项目经理为核心的项目经理部作为工程施工的管理机构。项目经理部拥有和行使企业法人委托的该项目的所有管理权，具有委托法人的性质。项目经理是企业法人代表在该工程上的全权委托代理人，代表法人行使职权。项目经理部在上级主管部门的领导、监督下，在建设监理的协调下，对工程的进度、质量、成本、安全生产、文明施工等各方面管理工作全面负责。通过对生产诸要素进行优化配置和动态管理，保证实现承包施工项目的既定目标，提高工程投资效益和企业自身经济效益。下面是鲁班乐标带来的关于水利施工企业的项目管理发展方向的主要内容介绍以供参考。项目管理的特点实行项目管理有很多优点：一是由于风险与效益并存，有利于调动积极性，促进经济效益显著提高。项目经理部与企业签订经济承包责任书，同时交纳一定数量的风险抵押金，然后层层分解落实经济责任制。这样，就把所有干部、职工捆到同一条线上，共担风险、共享效益，一损俱损，一荣俱荣。所有职工的积极性全部被调动起来，把每一点材料都当成自己的东西一样珍惜，杜绝浪费。二是由于项目经理有权对进入施工现场的人、材、物等生产诸要素进行优化配置和动态管理，项目经理实行的又是现场管理，因此，决策非常迅速，生产指挥灵活。在坚持“质量第一”的前提下，施工进度大为加快。三是项目经理在工程项目上有很大的用人自主权。在与有关部门协商的基础上，有聘任项目经理部班子成员乃至全体施工人员的权力，并且对工地的职工有辞退、奖惩权，方便了工程管理：四是能促使企业两层分开和突出两个“中心”。即企业是利益的中心，项目是成本的中心。促使企业劳动、人事、分配三大制度的改革，为企业人员的可进可出，合理流动，动态管理创造了条件。然而，项目管理也同世界上所有的新生事物一样，它自身有一个不断发展，不断完善的过程。人们对它的认识、理解也是一个渐进的过程。人们也正是在不断的认识中去理解它、完善它、推广它。我单位实行项目管理就走过了一个渐进的、发展的过程。当然是每走一步管理水平上一个台阶，经济效益得到进一步提高。实行项目管理的探索我单位是江苏省水利厅一派出管理单位的下属企业，是对所管工程的维修发展起来的。因此，所有职工都是事业单位编制，都有一份数额可观的（相对而言）足以养家糊口的固定工资。由于这种情况，大多数职工忧患意识不强，改革力度不够。通过反复摸索，逐步发展才在近二年走上项目管理的道路。从“大锅饭”到实行项目管理，我单位大约经过以下几个阶段：第一阶段在20世纪80年代中后期。那时，工程处领导感到人浮于事的情况太严重，不谈经济效益，连完成施工任务都不容易办到，不改就没有办法生存下去。当时曾实行了一种最简单的工资承包方式，工程下来后，根据定额及经验确定工资单价，然后找一个人进行承包，让他来管理。这样工程进度倒是上去了，但弊端也较多，一是工程质量得不到保证；二是为了抢进度，材料消耗有所加大；三是苦乐不均，工资分配不合理，工资大头都被工程承包人拿去。第二阶段大约在20世纪80年代末到90年代初进行了又一次改革，改成集体承包工资，分配方式采用系数工资制。即所有施工人员组成一个集体，由施工负责人牵头，集体承包工程，施工负责人对工程质量负责。施工负责人会同各班组长根据各施工人员的劳动技能、在该工程中所起的作用、劳动态度等综合因素确定工资系数，然后按各人的系数分配工资。这种方式基本上解决了工程质量及工资分配问题，但材料管理还没有跟上。第三阶段在90年代初到1997年底，实行了又一种管理方法。工资部分仍然实行系数分配制。对于材料消耗，工程处核定一材料消耗定额，所有施工人员对这一消耗定额共同负责，超出部分按比例赔偿，节余部分按比例提成。这种管理方式具备了项目管理的雏形，但仍不是严格意义上的项目管理，主要问题是职责不分。第四阶段从1998年初开始实行项目管理，实行项目经理承包责任制，一举改变了以前各种管理方式中的弊端，收到了立竿见影的效果。首先，工程处的经济效益显著提高，各种材料消耗定额都有较大幅度的下降。其次，工人的经济收入也有很大提高，他们不但可以得到自己本身的工资，而且还可以从节约的材料费及工地现场管理费中得到提成。第三，工程质量得到充分保证，劳动效率有较大幅度的增长，施工队伍的素质有很大程度的提高。第四，项目经理享有充分的自主权，能够充分发挥自己的聪明才智，在实践中得到了锻炼，最后，工程处领导变工程管理者为项目经营管理者，从大量的、具体的事务中解放出来，工作量大为减少。一方面可以腾出时间去考虑事关本企业生存和发展的更深层次的问题，另一方面可以加强对外交往，拓展新的市场。当然，我们实行项目管理并非“一包了之”、“以包代管”，而是切实加强对项目经理部的管理。首先从制度上进行管理，在实行项目管理之前就参照有关资料并结合我处实际情况，制定了项目经理承包责任制管理办法，并不断加以完善、修改。在签订经济承包责任书的同时，将此办法作为承包文件的一个组成部分。其次，尽最大可能地选配最适合本工程的项目经理，我处项目经理的产生办法有两种，一种是经理委任制，一种是竞争招聘制。经理委任制就是根据个人的政治表现、组织能力、知识水平、施工经验等条件确定候选人并找候选人谈话，经候选人同意承担项目后，正式任命为项目经理。竞争招聘制就是在全处范围内按一定程序公开招聘。第三，为了防止不正当行为的发生，实行财务会计委派制。即项目经理部财务人员由工程处委派，既对工程项目负责，又对工程处负责。财务人员的工资由工程处承担。最后，对项目经理部加强组织管理。在各项目经理部中设分管领导一名，该分管领导不干预项目经理部的日常工作，不行使用人审批权，只行使监督权，对项目经理部的工作进行监督。必要时他有权调阅、审查项目经理部的一切资料，包括财务资料。在项目经理部解体前，他须对项目经理部的工作做一书面鉴定，特别是财务工作是鉴定的重要内容。综上所述，在社会主义市场经济条件下，竞争和优胜劣汰是市场经济的最基本的规律。企业要想在激烈的市场竞争中取胜，就必须在技术、管理、价格、质量、工期、服务等各方面都建立自己的优势。要想建立这样的优势，实行项目管理是最有效的途径。不管是从项目管理自身的特点和优点来看，还是从我处发展的实际情况来看，我认为，实行项目管理是水利施工企业生存与发展的必由之路。当然，前文也讲过，项目管理同世界上任何新生事物一样，它都有一个自我完善，自我发展的过程。目前为止，项目管理还有一些实际问题需要深入地探讨、研究。比如，如何更科学、客观地确定经济指标；项目经理部的善后事宜如何处理；往来帐如何及时清理（现在工程欠帐现象很普遍）等。许多项目经理部就是由于善后事宜没有处理好而无法解散，最后成为企业的子公司，这就违背了项目管理的原则。当然，总的来讲，项目管理的确代表了工程施工管理的先进方向，还是应该而且必须大力推广的。更多关于“水利施工企业的项目管理发展方向”等建筑方面的知识和建筑施工企业资质，可以登入中国鲁班乐标鲁班乐标进行查询。更多关于建筑行业独家信息，敬请实时关注鲁班乐标微信号。关注手机鲁班乐标（m./），实时了解建筑行业最新动态。