近年来，随着企业信息化工作的积极推进，建筑施工企业实现整体信息化的需求愈来愈强烈。目前，许多企业内各业务系统的信息化和项目的信息化已具备一定基础，但是如何推进应用，是当前施工企业信息化工作面临的一个重要课题，也是施工企业信息化工作成败的关键。

企业实施信息化失败的原因很多，根据美国Gartner Group公司最新的调查显示，在北美地区，ERP 项目中有40% 失败，这些项目的平均成本每年100万美元。经调查，国内ERP的失败率更是高出十个百分点，其中，70%的企业是上了ERP之后，由于种种原因，应用不起来而导致项目失败的。

在这里，我们着重探讨一下由于应用推进问题而导致整个ERP 项目失败的原因。概括起来，大致包括以下三个方面：

1.有相当多的企业把信息化建设当作“面子工程”，而不是“效益工程”，把ERP系统当摆设，没有认识到信息化真正对企业所产生的作用。这在很大程度上既浪费了资源，也对后继的信息化造成了不良影响。

2 .重开发，轻应用、轻培训。一些企业在系统开发完毕之后，就将推进应用工作交给信息中心（部）的技术人员，让少数计算机专业技术人员闭门造车，忽视了系统真正的应用者——业务人员，不重视对业务人员的培训。

3.ERP 在推进中往往存在着激烈的冲突，应用过程中会出现疲倦和迷茫的情况，导致半途而废。这种冲突主要是传统管理手段和信息化管理手段之间的冲突，也可以说，是人与管理的较量。现阶段，我国大多数施工企业仍然处于传统的、粗放式、经验式管理模式中，成本核算和项目管理尚需完善，定额管理和标准化管理有待加强，业务流程还不规范。而ERP作为一个严密的流程加控制系统，数据处理的准确性、及时性和可靠性，是以各业务流程的规范为基础的。因此，基础管理和业务流程的不规范，是当前ERP推进工作的最大障碍。

一.CBA推进模型

通过在中国长城铝业建设公司近三年的 ERP 实践和探索，我们归纳出了ERP推进过程中的三个重要阶段及其解决方法，我们称之为 CBA（ConceiveBelieve Achievement）推进模型。（如下图）

第一阶段：Conceive（领悟）。第一阶段出现的问题往往是企业对ERP的认知程度不高（比如把信息化建设当作“面子工程”），没有意识到实施ERP的真正作用。其实，ERP推进的过程就是理念变革的过程，实施ERP，首先要学习和领悟先进的管理思想。在这个阶段，需要广泛的信息化宣传和发动工作，以引起高度的重视，这是一个 Conceive（领悟）的阶段。

领悟的阶段要认识到，ERP不应该以应用多少功能、多少模块为标准，把ERP系统当摆设，而是要有一个好的开局，形成一个可以为信息化所用的势。传统的企业管理模式和业务流程不改造肯定有问题，但是彻底改造也有问题。不要指望一开始就改业务流程、改员工习惯，而是首先要让员工接受实施ERP的人，再逐步接受ERP。只要梳理好企业的“管理土壤”，ERP成长就不是问题。如我公司有多个二级仓库，分散在八个地方，有的相距十多分钟的车程。所有仓库一共有十几个管理员。经过事先调查，他们大部分都没有碰过计算机，因此需要在不耽误工作的前提下对他们进行强化培训。这些员工一方面担心学不会，对ERP敬而远之；另一方面担心自己丢了饭碗，不愿加班培训。同时，仓库管理员原本就不多，要想工作和学习均在白天进行，不仅增加仓库管理人员，还要增加ERP组的人手。经过反复摸索，我们认为，首先要让仓库管理人员认识到自己有学习能力；其次，要打消他们的顾虑——只有不适应信息化的人员才真的会丢饭碗。同时还要强调，坚持培训是必须的，而且要强化培训力度，因为我们公司实行的是“双证上岗”制度，即：只有持有基础知识认证和ERP软件的培训合格证的方可上岗。看起来这些是小事，然而正是把这些小事做好了，才能将ERP的印记一点一滴地嵌入公司这个大磨盘上。因此，这个阶段重在提高大家对企业信息化的认识，重视培训，让系统运行起来。

除了培训之外，还要注重培养自己的两大IT团队。首先培养优秀业务人员，作为企业信息化的“业务顾问”，让其自始至终深层参与，并作为骨干来启蒙和推动系统的应用；其次要培养自己的技术维护团队，即除了硬件设施要跟上，还要有一批高素质的技术人员，以确保系统日常的运行维护。

第二阶段：Believe（相信）。第二阶段的问题是企业对ERP系统“知而不行”。ERP本身是新的管理理念的变革，在实施过程中，就必然会有利益的冲突，如有些部门的工作量加大，有些部门的权力减少，会出现抵触情绪，这是通常都要遇到的。这个阶段企业的信心指数开始降低，能否顺利过关至关重要。因此，既要让企业员工相信，ERP可以给他们带来好处，又需要外界来推动，甚至需要企业的一把手、资深的实施顾问亲自上阵来推动，否则，项目很可能就要中途夭折，而如果度过了这个环节，成功的把握就有了一半以上。

2002年3月，在公司物品编码完成，各基层部门的培训也逐步完成之后，系统进入数据导入阶段，准备下一步试运行。这时各业务部门需要做两套账，既做手工账，也做电子账。如果说“业务顾问”在“领悟阶段”已经初步练就了“刀枪不入”的本事，这时，就是对这种本事的再提高。这个阶段，重在执行力，重在大家对系统有信心。只有这样，当由于操作人员对系统应用不熟练，业务没有完全理顺，反而可能出现信息化加重了管理人员工作量等现象的时候，大家才能从企业长远出发，综合全面地看问题，跨过这道坎。

第三阶段：Achievement（成就）。这个阶段的问题主要是“行而不达”，需要企业不断地对参与实施人员从各方面予以激励，恢复信心。这是因为ERP系统是一个巨大的工程，涉及业务很广，员工在应用过程中往往感觉力不从心，出现疲倦和迷茫。为此，要注意监测个人和集体的进展情况的同时，还需要企业的推进员甚至是一把手在现场进行鼓劲儿和强化；要让员工认识到企业信息化不是一次性的技术引进，而是随着企业的管理水平的不断提升而不断加以深化和持续改进的过程。

信息化系统所体现的效益，很难从公司的总体效益中分离出来，它是通过企业竞争力和市场占有率的提高、生产成本的降低以及公司无形资产的升值中加以体现的。也就是说，信息化的功效要从间接效益、综合效益等方面来考量，如企业员工素质的提高、管理的规范、成本的降低等。因此，企业要制定阶段性成果，并为每一步的成果喝彩，以防止在推行过程中的疲倦和迷茫。

二、推进效果

我公司通过 ERP 的推进和应用，极大促进了公司的发展，增强了核心竞争力。在管理上，以往由于工程项目多、地域分布广、管理跨度大，分散作业和集中管理的问题一直没有得到很好的解决，各项目部的管理模式无法统一，好的管理模式很难推广。通过固化优秀的管理模式，通过ERP系统的推行，目前已成功地实现了“管理复制”，项目连锁效应日趋明显。2000年公司的产值仅仅一亿元，十几个项目部管理起来非常吃力；通过信息化的实施，同样规模的高层管理团队，2003年公司的产值达到五亿元，远程项目部达五十余个，目前已具备十亿元的工程项目能力。

在效益方面，通过对成本、劳务、资金、物料、信息资源的统一规划、管理、配置和协调，缩短了项目开工前的准备时间，加强了施工过程管理，提高了工程质量，有效降低并控制了工程总成本。2003年物资采购成本比上年同期下降三个百分点；加强了存货管理，库存趋近于零；节约综合管理费用，同比降低了十个百分点。

系统自2002年正式投入运行后，公司经济效益实现了跨越式发展：2003年完成产值五亿元，实现利润1500万元；2004 年计划产值六亿元，利润目标2800 万元；依托信息化，到2005年将实现集团化经营，并成为具有雄厚经济实力的国内一流施工企业。