管项目就要管效益，管效益就要管资金，如果连资金都管不住，就无从谈效益。施工项目管理是施工企业对施工项目建设期内各阶段工作进行计划、组织、控制和协调的过程。当前国内的工程项目管理实践中，尽管许多企业都按照项目管理组织原则组建项目经理部，并运用了一些现代项目管理的方法，但普遍存在管理粗放的问题，也就是缺乏精细管理的问题。由于管理的粗放，项目的目标控制往往难以实现。管理粗放的表现当前施工项目管理的粗放特点具体表现在以下四个方面：质量安全控制体系和实际运行两条线。不少施工企业，尤其是大中型企业都建立了自己的质量控制体系，有的通过了ISO9000系列认证，可是问题不是缺乏规定和标准，而是缺认真落实，日常管理不能按照控制体系把基础工作做细、做实，留下了不少隐患，最后甚至由小疏忽酿成大事故。项目进度控制不力。对网络图中的节点、工作进度把握不准确，工期严重滞后，最后再来大会战、大抢工，搞什么打恶战、打硬战，事倍功半。文明施工重视不够，管理不细。总有人认为文明施工是搞形象工程浪费钱，导致工程现场和程序上的粗放管理。其实精细本身就是一种文明的表现，以粗放求文明，文明不成，只能酿成质量安全隐患和事故，最后付出的是经济效益的代价。项目的管理者对项目效益说不清、说不透，心中无数。有的项目辛辛苦苦夺标，千辛万苦干活，由于对进度、质量、安全、文明施工进行精细控制不严密，结果不仅不能盈利，甚至还要亏损，“赔了夫人又折兵”。如何实现精细管理工程项目的精细管理，需要全员、全过程、全方位的精细管理，项目的精细管理必须从项目投标、中标开始，直到工程竣工结算完毕，贯穿于项目管理的始终。但从施工企业实际情况出发，完成项目的各类目标控制最终都应以成本控制为中心。因此，施工企业应抓住影响和制约成本的几个基本环节，作为推进精细管理的重点。加强物资设备的精细管理。一个工程项目施工的成本构成中，设备消耗、物资材料消耗两项就占到了70%～80%。由于大型设备一般由施工企业总部统一采购调拨，大宗物资又多由项目业主统一供应，一些项目经理错误地认为，不需要花心思精打细算地在设备物资上抠效益，往往只是安排一两个人做些采购与分发工作，实际上，如果忽略了物资设备的精细管理，效益根本无从谈起。要加强物资设备的精细管理，关键要抓好几个重要环节：要精细编制设备调运计划和配件物资的采购计划。根据施工图纸和施工组织设计以及施工计划，完全可以精细地编制出周密的采购计划，经认真审核批准后严格执行，并实施有效的监控，防止采购的随意性和盲目性，这样可以避免富余和不足两方面的问题。不论是租赁或自购的设备，施工现场出现富余，就会白白增加设备费用，配件和材料的富余，更会挤占成本；供应不足，临时补充，也会增加采购成本。某些企业常常遇到的情况是，项目干完后，没有赚到钱，留下一些废旧设备、配件和材料，项目经理用此来冲抵利润，真正的利润却在不精细的采购计划中跑掉了。采购工作的精细化。近年来，施工企业大多坚持招标采购制度，采购过程逐步规范，这就是精细管理。很多施工企业将批量通用配件和物资材料分级次、分类别，采取公司集中统一招标与项目部竞价采购相结合的方式进行采购，既可以降低材料采购成本，又基本实现“零库存”。但在工程实践中，由于业务管理部门的粗放，项目经理大权独揽的干预，材料采购人员和其他权力人员从中捞取个人私利的驱动，加上职能部门的监控不力，询价系统不完备，往往无法确定项目部的采购价格是否处在最合理的区间，质量是否最优，无法对项目部的自行采购实施有效监控。项目部自行采购部分，由于多种因素的作用，随意性比较大，漏洞也比较多，应是精细管理的重点。使用过程的精细化。对于材料设备管理，许多项目部实行专机专人负责制，产量、消耗、安全等考核指标与工资挂钩，这是精细管理的基本要求。问题是没有普遍推行并持久坚持，或者是量化指标不切合实际。这需要做十分细致的工作，物资材料的使用，要做到精细管理，应从材料的收发、保管、使用、考核等各个环节入手，具体到项目的每个施工环节、每个工作岗位、每个工作人员。要建立严格的限额领料制和使用考核制度，通过奖惩机制，厉行节约，杜绝浪费。精细管理要求项目经理部彻底摒弃设备无计划调配、长久闲置以及材料采购无计划、领料不登记、使用不考核、库存心中无数等极端粗放的管理方式。施工技术的精细管理。加大技术创新是施工技术精细管理的一个方面，开展项目上的技术创新，一定要以经济效益为出发点和落脚点，注重研发适合项目施工的新技术、新工艺、新材料，推广运用已掌握的新技术和新工艺。另一个很重要的方面就是已有技术的精细化管理。通过精细化的技术管理，提高司空见惯、驾轻就熟的工程项目的科技含量，提高项目的含金量。在施工方案论证和平常施工技术管理中，一定要树立“没有最优、只有更优”的精细管理思想，反复比较、不断优化我们的施工技术方案和工艺流程，提高经济效益，提高企业核心竞争力。项目能否实现赢利，最终靠的就是利用先进的信息技术来分析和控制工程的总进度，靠的就是运用更优的施工技术方案和工艺流程来保障进度，靠的就是对人才的合理使用。项目部通过深入细致的技术方案研究，可以提出对自己有利的变更项目，不仅可以避免自身风险，而且还可以为社会创造效益。加强资金的精细管理。管项目就要管效益，管效益就要管资金，如果连资金都管不住，就无从谈效益。为此，需要加强资金的精细管理，要健全和完善企业、项目部两级资金监控体系，形成一级监管一级的有效机制；进一步完善资金使用的决策程序、规则和责任制，确保所有资金都在合法运作并处于企业严密监控之内。有的项目部对施工企业的资金监管不理解，有抵触情绪，认为是不受信任，认为自己有能力管好所有资金。实际上，资金是具有腐蚀性的，管理资金仅凭个人的良心和能力，是管不住、管不好的，必须靠制度来管理，靠精细制度管理。一个好的制度可能把坏人变好；一个坏的制度则可能把好人变坏。必须细化控制资金管理的各个环节。比如，对项目部目标利润的分解，就要切实做到准确、合理。目标利润过低，留给项目部的空间太大，容易为项目部隐瞒、转移、挤占、摊销利润埋下隐患，形成资金监管盲区，造成资金体外循环；相反，目标利润过高，实现无望，就会更加导致资金管理的粗放。再如对资金账户的精细管理，要开展经常性的清理整顿工作，私开账户的问题，并不是一次清查就可一劳永逸的。还有，流出的资金，按照报告和审批程序没有任何问题，但与实际结果是不是相符？企业应该有监控、检查、追究的细则，在造成损失之前，就能及时地捕捉到，而不是等到问题浮出水面了，损失已经形成了，才来搞“死后验尸”。企业对项目部资金使用的决策、审批的监管，既要保证项目经理的决策权，又要强化内控，做到有计划、有预算、有考核、有监控；两级职能部门要认真加强监管，对每一笔资金的用途、去向、使用过程，进行定性、定量的分析，实施全过程的监控，防止项目经理拥有一个人说了算的绝对权力，避免有意和无意的低级错误循环往复。加强质量安全的精细管理。企业要有长远的效益，就要把握好质量关和安全关。但综观施工企业质量安全工作的整体现状，离精细的要求差距可能还很大，有两个方面亟待改进和加强。质量体系要求与实际运行“两张皮”的问题比较突出。企业建立的质量安全体系管理文件讲究科学化、规范化、程序化，体现了精细管理思想。要以两个体系文件为依据，增强项目部的体系意识、证据意识，强化对危险源的辨识、评价、控制，制定并落实相应的控制程序、管理方案和应急预案，严格技术交底制度，根据施工工艺的各个流程，健全各种保障措施，抓好每个环节的控制。对外协队伍的管理亟待加强。几乎每个项目部都需要外协队伍，但外协队伍的安全问题往往比较突出。能否将外协队伍管住管好，是提高管理水平的一个非常重要的内容，是企业稳妥探索管理型道路的必修课。外协队伍不能出质量事故，同样，也不能出现安全事故。企业项目部门既要关注他们的工艺和技术水准，更要关心他们的生命安全。管理好外协队伍，甚至要比管自己的队伍下更大功夫，更要精细。要从审查外协队伍资质入手，切实加强外协队伍的入场培训、考核、持证上岗工作，将外协队伍纳入两个体系的管理范畴，确保其各项工作处于受控状态，避免留下质量安全隐患。精细管理任重道远精细管理首先是一种意识，是一种理念，是一种认真负责的态度，是一种精益求精的企业项目文化。精细管理同时也是一种管理方法，企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核。精细管理的形式要求是规范化、程序化、数据化，精细管理的内在要求是持续改进、不断创新，精细管理的根本目的就是提高经济效益。精细管理具有严、细、准、实的鲜明特征，一是要规范，系统的每个环节都必须规范，符合大系统的要求；二是要科学，管理方法要科学，作业过程要科学，每个环节、每个动作都要符合客观规律的内在要求；三是要周到，每个环节必须考虑到，不留死角，不留盲区，管理条理清楚，层次清晰，一目了然。