自从我国建设领域进行改革后，我国的建设监理制度经历了试点、发展和全面推行三个阶段，取得了较好的社会和经济效益。2004年11月16日，国家建设部印发《建设工程项目试行办法》，标志着项目管理制度的出现。两套制度的管理对象相同、性质相似，在实践中如何融合？

一、工程监理和项目管理的比较

1.相似点

（1）范围。项目管理的首要任务是确定并控制包含在项目范畴内的工作内容，并对其它项目管理过程进行指导。工程项目管理工作内容与范围是在决策、设计、施工招标和施工等阶段进行"三控二管理一协调"，这与工程监理的内容是一致的，只是现阶段我国工程监理侧重于施工阶段。

（2）时间。时间管理也经常被称为进度管理，它是控制项目时间的关键一环。与此同时，时间管理应通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最佳状态。项目管理的进度管理与工程监理在项目进度控制方面所提供的方法从总体上看是基本一致的。

（3）成本。项目管理对项目成本管理的思路是非常清晰的，通常可以分以下四步进行：制定资源计划、成本估计、成本预算、成本控制。工程监理对投资控制的主要思路也是将实际支出与计划投资进行比较，再结合项目进度进行调控。这一基本思路与项目管理十分类似，但是，由于管理体制的不同，特别是项目财会管理水平的差异，在实际运作中，要与其接轨尚需时间。

（4）质量。在工程建设监理过程中，质量控制是监理工程师最为重视的一个方面，一般都是从ISO9000质量保证体系的高度来控制和规范项目团队中各方的行为。项目管理在关于项目质量管理的内容中指出，其基本方案旨在与国际标准化组织在ISO9000和ISOI0o06质量体系标准与指南中提出的方案中相一致。因此，项目管理与工程监理在质量管理方面的指导思想是完全一致的。

2.不同点

（1）现阶段工程监理的范围仅限于项目施工阶段，而项目管理则强调全过程都可以介人项目。

（2）工程监理的工作内容以质量控制和进度控制为主，投资控制往往由业主自己或委托别的造价咨询单位来进行；项目管理则涉及业主项目管理的所有方面，即投资、质量、进度控制。

（3）与业主关系的定位不同，监理单位与项目法人是委托关系，监理单位是公正的第三方；而项目管理则完全代表业主利益，是业主忠实的顾问和助手。

二、两种建设管理模式融合面临的问题和对策

由于我国推行工程监理制度由来已久，无论从市场需求还是自身发展来看，项目管理制度的兴起不应以取代监理制度为前提，而是应努力实现监理制度与项目管理的融合，进而完成由工程监理制度向项目管理制度的过渡。

近20年的监理制度的改革实践为创建项目管理公司打下了坚实基础；同时我国条件较好的咨询、设计、施工和监理企业都希望能够全面地参与工程项目的管理，以达到项目管理的最优状态。我国政府对创建项目管理公司也给予了大力的支持和指导。另外相关的行业协会和高等院校对项目管理公司的研究和推广，为我国现有企业培育和改造为项目管理公司莫定了较好的理论基础和社会环境。这些都为二者将来良好的融合打下了基础。

既然是两种制度的融合，那么就势必会产生一些问题。

就目前状况而言，建设监理制度将自己限定在工程实施阶段，而在全过程管理的其它环节，如投资决策、工程保修、项目后评估等阶段，监理则完全缺位。而项目管理在这些阶段的介入虽不会面临任何行业阻力，但业务开展将面临较大的市场阻力。

一是由于目前市场需求以及业主对工程监理的认识，"工程监理"几乎成了施工阶段质量监督的代名词，由于大家的认识的惯性，可能造成监理公司在承接前期策划业务时出现不被接受的尴尬。

二是"监理"一词虽然在行业内翻译为"ProjectManagement"，但是许多外商投资项目却按照中文字面意思理解为"Supervision"，这使得我国工程监理公司入世后很难与国外项目管理公司竞争。

针对这些问题，下面提出一些解决的方法：

1.较浅层次的融合

许多监理公司已经意识到与项目管理接轨的重要性，因此针对上述两点问题，将监理公司更名为项目管理公司，这有利于市场及相关建设主体改变对原有监理公司的认识；或是在保留原公司的基础上成立新的项目管理公司，组织监理公司的精兵强将拓展项目管理业务。这样既有利于原有监理公司保持较为完整的构架继续从事监理业务，也有利于项目管理公司不带包袱高标准地规划和操作。

2.深层次融合

（1）项目管理与建设监理弱势部分的融合

在建设监理制度的某些环节，监理介人甚少，在部分环节的控制上有名无实，形成建设监理的弱势部分，如设计阶段的管理，施工阶段的投资、进度控制，合同管理和组织协调等。这些环节的市场需求是项目管理制度发展的契机，项目管理应代表业主，利用参与项目前期工作的优势或独立开展工作，或对监理的工作进行指导，以项目管理理论形成对上述环节进行控制的操作流程，随着项目管理工作的逐步深化和发展，项目管理在这些环节上的特殊管理能力和操作水平将得以体现，转而成为项目管理的强势部分。

（2）项目管理与建设监理的强势部分融合

施工阶段的质量控制是建设监理的强势部分，项目管理在这部分的介入应当慎重，取代监理不是明智的选择。对监理工作过多干涉只能导致职责和权力的交叉重叠，会使承包商无所适从，影响了监理现场工作的开展。项目管理不应把自己在质量控制的环节上和建设监理等量齐观，应代表业主对建设监理的质量控制进行宏观管理，以合同和组织手段支持监理的工作，以建设监理的成熟系统保证设计文件和规程规范的落实，实现项目管理和建设监理的融合。

（3）项目管理人力资源建设

项目管理行业是智力密集型、知识密集型行业、项目管理单位最主要的资源是人力资源。工程咨询业从业人员必须具备相应的知识、技术、能力和职业道德。人力资源将是项目管理公司在市场竞争中影响成效的最主要因素，项目管理公司应该把人力资源建设当作重中之重，不能简单地把监理公司的人员全部转入项目管理公司，要根据项目管理服务的特点来组织公司的人力资源。我国目前监理从业人员中，技术人员较多，知识结构不够合理，缺乏法律、经济和管理知识，既懂技术又懂管理的复合型人才缺口很大。我国项目管理目前急需充实既能掌握和熟悉国家经济政策法规、又精通一定领域专业技术的复合型人才，熟悉市场调查和预测分析的人才，善于经济评价和风险分析的人才，具有技术创新意识的人才，熟练运用国际惯例、能够进入国际咨询市场参与竞争的人才。

三、结语

项目管理的兴起为建设服务业注人了新的生机和活力，但制度的完善和市场的接受还有个过程，项目管理制度应在这个过程中，首先实现与建设监理融合，兼容并蓄，取长补短，逐步形成适合我国国情和工程实际的项目管理系统，最终结果不是项目管理取代建设监理，而是建设监理融人到项目管理中。