下面是鲁班乐标给大家带来关于精准建造中以质量为驱动的项目绩效持续度量体系，以供参考。

1引言

绩效度量是建设工程项目管理的重要组成部分,正如LordKelvin所说:“如果你不能度量它,那么它就根本不存在,你也无从管理它”;DavidOtley根据其四十年的项目管理实践,更是将绩效管理视为项目管理控制发展的终极焦点所在[1]。在复杂建设工程项目管理领域,人们借鉴制造业推行“精益制造”的成功实践,以“精准建造”(LeanConｓtruction)为核心理念开展了广泛深入的研究,将复杂建设工程项目管理作为一个复杂开放系统,乃至一个社会系统已逐渐成为人们的共识,其核心思想是:在向客户交付产品的过程中,通过持续的项目计划与控制,尽可能大地为客户创造价值,最大限度地减小资源浪费。很难想象,离开了一个科学合理的项目绩效度量与管理体系,人们如何能感知、衡量、评价项目管理过程中出现的差异与机会,又如何能进而实现对项目管理目标与过程的持续改进与提高?

绩效管理在传统的项目管理理论与实践中尚未得到足够重视,譬如,在PMBOK○R2000中还没有充实项目绩效管理的内容,在实践中项目的绩效评测仅通过赢得值分析(EV)来进行,LCI在精准建造的研究与实践中,引入了计划任务完成率(PPC)从项目计划的可靠性角度对项目绩效进行度量,但总体而言,系统化的绩效度量与绩效管理体系尚未成型,而且,更多的研究集中在企业绩效管理(EPM)方面;事实上,以项目为对象的建筑业与以企业为对象的绩效度量和绩效管理有着诸多的不同之处。随着“精准建造”(LeanConｓtruction)理论研究的持续深入及其广泛推广应用,在我国基础设施建设方兴未艾,尤其是大型建设项目不断投入实施的历史新阶段,亟待在系统分析建设工程项目管理的复杂性特征基础上,全面研究项目绩效度量理论与方法体系,这既符合由传统工程项目管理理论体系向“精准建造”理论体系迈进的要求,也能在实践上发挥“精准建造”方法与技术的推动作用,促进我国建筑工程项目管理信息化水平和综合效能的不断提高。（参考《建筑中文网》）

2绩效度量与绩效管理

2.1概念分析

绩效度量(PerformanceMeaｓurement)与绩效管理(PerformanceManagement)是两个紧密联系却又有着不同内涵的范畴,绩效管理体系指的是管理者充分利用已有的职能管理系统(如进度管理、成本管理等),通过数据的收集、整理与利用,以最大程度地提高产品或服务质量以及资源利用效率的系统体系,它是基于项目(或企业)战略之上的一种管理活动,其核心是保证组织成员能及时确信在用正确的方法做正确的事情,激励员工业绩持续改进并最终实现项目(或企业)战略以及目标,它是现有的管理体系的有效补充,而不是一种替代。绩效度量则是绩效管理的核心组成部分,它是收集、处理、跟踪绩效管理体系中数据的方法与过程体系,是绩效管理系统的中枢和触发器,指引着绩效管理系统与其它职能管理系统进行信息交互和协作。

2.2绩效度量的本质

任何一个项目(或企业)管理都是一个由战略导向、战术管理和执行管理构成的多层次体系,如何以项目(或企业)的战略目标为导向,构建一个易量化、易理解、易操作、具有良好一致性的系统化绩效指标体系,是保证项目(企业)各级成员朝着一致的目标持续改进,最终实现项目(企业)目标的核心。而现实中,由于绩效度量体系的不完善、不科学,项目(企业)与业务执行之间往往存在严重的割裂,一个突出的现象是:绩效评价时从组织成员到部门、从部门到整体的评价业绩都非常好,表面一片繁荣,但项目(企业)却面临着可怕的危机。原因在于,项目(企业)的战略未能很好地得到有效实施,评价出来的业绩并不是项目(企业)战略指导下的业绩,也不是项目(企业)真正追求的业绩,项目(企业)的战略得不到绩效指标的支撑与贯彻,这就是业务执行与战略目标脱节的可怕之处。所以,从理论上讲,绩效度量本质就是通过一系列可度量的业绩指标,弥合项目(企业)的战略目标与业务执行之间鸿沟的纽带。

2.3绩效度量体系的一般指导原则

绩效度量的本质决定了在绩效度量体系的构建过程中要遵循的若干原则,包括:

(1)系统反映项目(企业)战略目标;

(2)数据来源稳定可靠;

(3)数据模型定义清晰,易于理解;

(4)与管理及业务过程有机融合;

(5)指标数量适当;

(6)保持可更新性;

(7)反映各级成员的需求,支持自我评价和改进,便于组织自学习。

2.4绩效度量的一般方法

目前在企业绩效度量方面采用的绩效度量方法主要包括:平衡计分卡方法(BSC)、关键绩效指标法(KPI)和量表法。[2]

(1)平衡计分卡方法:平衡计分卡(BSC)是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的,核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面的指标之间相互驱动的因果关系(CauｓeandEffectLinkｓ)展现组织的战略轨迹,实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的目标。

(2)关键绩效指标法(KPI):是将BSC转化为多个不同部门可量化指标体系的一种有效的工具,包括数字型KPI,时限型KPI,项目型KPI,混合型KPI等。

(3)量表:是最终的绩效考核表,量表是包含了考核项目、项目权重、考核标准和相关因素在内的一种量化的考核表格。

在项目绩效度量方面,目前尚无系统的体系,在绩效度量指标方面,比较有代表性的是传统项目管理体系中的赢得值(EV)和在精准建造理论体系中发展起来的计划任务完成率。

(1)赢得值法(EV)[3]:通过对项目三个方面的度量说明一个项目所处的位置,这三个方面是:应该做哪些?已经做了哪些?已经投入的成本是多少?

(2)计划任务完成率(PPC)[4]:通过项目持续计划过程中执行性计划(CommitPlan)中计划任务的完成量与计划任务总量的比值来度量持续性计划的可靠性。

3复杂建设工程项目绩效度量的需求特征

2.1战略目标的特性

与企业战略目标不同,复杂建设工程的战略目标的多维度特征更明显,而且一致性目标的形成难度较大。

2.2动态性与不确定性突出

复杂建设工程项目处于一个开放的社会环境中,而且其内部构成主体也是通过合同纽带虚拟构成,项目的实施也是分阶段,其间存在诸多的不确定性因素,所以项目绩效度量的周期更短,及时性要求更高。

3.3共赢的文化氛围构建难度大,协作能力差

由于复杂建设工程项目的参与主体往往是由来自于不同企业主体,其所依托的企业文化各不相同,对于绩效的理解也不尽相同,由此导致各主体间信任度低,很难形成追求共赢的项目文化氛围,在这样一种情形下,就要求项目绩效度量体系具有较好的适应能力,通过反映各主体的需求,促进主体自我约束力加强和彼此之间信任度的增加,增强项目团队间的协作能力。

3.4持续改进与自学习需求突出

复杂建设工程项目本身是一个充满创造性的过程,需要参与主体不断地学习与探索,逐步提高项目管理成熟度,这就要求绩效度量体系能够及时辅助管理者发现差异,促进自我学习与改进提高。

3.5现有绩效度量方法的不足

目前在项目绩效度量中采用的主要两种方法(EV和PPC),存在的不足主要体现在:

(1)绩效度量指标只反映了战略目标的一个方面

项目的战略目标往往包括项目质量、进度、成本、资源以及客户的诸多个性化目标,是一个有机联系的多目标体系,而赢得值(EV)主要是从项目进度与成本相结合的方面来反映项目战略目标;计划任务完成率(PPC)则重在从项目进度计划的可靠性方面来反映项目战略目标。二者都只是从战略目标的某一方面对项目绩效进行度量,亟待进一步形成一个系统化体系,以全面反映项目战略目标。

(2)绩效度量体系中一致性理解程度低

赢得值(EV)方法体系一般由项目组织中的财务部门和进度计划部门联合构建,反映的是项目管理较高层次的需求,对于其中的各项指标,项目执行层往往有着不尽一致的理解;而计划任务完成率(PPC)则重在对项目执行层的绩效进行度量,由于缺乏有效的数据处理模型,对项目中、上层管理者而言,他们无法通过PPC实现对项目进展状况的科学评价。

(3)数据来源不可靠,可信性与可操作性亟待提高

以赢得值为例,由于赢得值方法中各项指标是由项目管理中、上层进行设计,无法将各指标融入项目执行过程中,而作为指标数据来源则是项目执行层成员,往往在局部利益的驱使下,虚报、瞒报相关数据,致使绩效度量结果的可信度大打折扣。

(4)无法支持组织自学习

赢得值(EV)与计划任务完成率(PPC)都属于检查型的绩效度量方法,重在对项目实施结果的反映,无法有效引导项目成员有效进行自我学习与自我提高。

4以质量为驱动的项目绩效度量体系

4.1什么是质量?为何是质量?

关于质量的定义,目前还没有一个从技术层面得到一致公认的理解[5],PhilipCroｓby,1963将质量定义为“与需求保持一致”,J.M.Juran,1965将质量定义为“合乎客户效用”,Deming,1968将质量定义为“防止缺陷”。

从上述各学派对质量不同的理解,我们不难发现,人们越来越倾向于突破传统的局限于以产品检查为主的质量概念,更多地将客户需求置于质量概念的中心,从仅仅关注产出物逐渐转移到关注业务过程、可交付成果、标准以及客户等更广泛的领域。质量更象是一个满足客户需求的无声的努力过程:一次性地将每件事情及时做好、确保工作良好完成、用文件记录下每项工作、持续进行技术改进,通过创造客户价值获得利益[6]。

之所以要选择质量作为构建建设工程项目绩效度量体系的驱动力,原因在于:

(1)我国建筑业发展现状亟待提高对建设项目质量的监控水平和效率。

质量目标是建设工程的核心目标之一,特别是诸如三峡工程、南水北调为代表的这类大型基础设施工程,都是事关国计民生的永久性工程,质量问题更不容忽视。但从目前我国建筑业发展现状看,工程质量问题不容乐观[7],其原因是多方面的,但缺乏一个有效的项目质量监控体系与方法是其中一个重要的原因。

(2)以质量为驱动的项目绩效体系能有效保证对项目整体绩效的度量。

建设工程项目的核心目标包括质量、进度和成本,项目进度与成本超出计划以致出现不可控结果的最大直接原因是项目实施过程中大量的不确定性导致的误工和返工,而误工与返工最直接的触发点就是不合格的质量,所以,以质量为驱动力进行项目绩效度量,可以有效地将进度和成本纳入项目绩效管理体系之中。

4.2质量驱动的项目绩效持续度量体系构建的一般过程

(1)项目战略目标

质量驱动的项目绩效度量体系始于项目战略目标定位,目标是战略的载体,从质量驱动的角度,可将项目目标需求分为行业规范内需求和行业规范外的客户需求,由此可制定项目战略目标为:行业规范内目标需求追求零缺陷,行业规范外的客户需求追求最佳效能比(如图1)。

(2)质量本体论[8]

质量本体论的本质是采用本体论哲学理念及构建方法,通过建立概念的等级结构及定义概念属性,从而利用逻辑推理来推导概念之间的关系,充分发挥支持在异构环境中信息沟通与知识管理的优势[9],促进抽象的战略目标向具体可控的尺度指标转化。其基本结构如图2所示,其内涵在于:在正确的时间,采用正确的材料资源,通过正确的工艺过程处理,产出符合行业规范要求功能和客户要求性能的可交付产品。质量本体论的开发是随着管理者对项目推进理解程度的深入而持续进行的,这正是质量驱动的绩效度量能持续进行的保证。

(3)关键成功要素(CSF)定义

在质量本体论的信息支持下,随着项目的持续展开,项目各参与主体可采用得到广泛应用的平衡计分卡技术(BalancedScoreCard,BSC),通过交流与协调,确定项目的关键成功要素集合。

(4)尺度集合(Metricｓ)

关键成功要素主要是面对战略决策层需求,为了保证绩效度量的可操作性,必须将转化为适合业务管理与执行层的绩效度量尺度指标,这是质量驱动的项目绩效度量体系的核心,也是设计项目关键绩效指标(KPI)的基础,后文将进一步深入阐述这一点。

(5)绩效尺度(Metric)数据模型库

只有在现有的项目管理信息系统基础上,为各个Metric建立科学合理的数据源、数据分析与处理模型,才可能真正将项目战略管理层与项目中层管理层、项目执行层统一在项目战略目标体系中,这是质量驱动的项目绩效管理的本质目标所在。

4.3质量驱动的项目绩效度量尺度集(Metricｓ)设计

质量本体论中的核心概念是(1)以材料为代表的资源,(2)工艺处理过程,(3)输出的可交付物,基于这样一个质量本体构建的绩效尺度集将有效地拓展传统以财务指标为重心的绩效度量体系,如表1所示。

各绩效度量尺度的数据计算模型及说明如表2所示:

质量成本是以质量为驱动的项目绩效度量体系中的一个重要概念,是指为确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失(ISO8402-1994),目前关于质量成本的研究主要集中在企业层面,就项目质量成本而言,其构成一般包括:

1)预防成本(PC)

预防成本是指为防止质量缺陷的产生而投入的成本,可表达为:

PC=f(d,c),其中d是任务难度,c是执行者能力水平。

预防成本与任务难度成正比,与执行者能力成反比。一个直观的解释是:任务难度越大,执行者能力越低,则预防成本越高。

2)鉴定成本(AC)

鉴定成本是对可交付产品进行测试、评价或审核,以保证符合质量标准或客户要求所需的费用,包括:对购进的原材料、制造或工艺操作、技术及管理保障事件和资料等进行检查、试验或审核以及安装、现场测试等。其费用包括人工费、工资附加费、工作开支及折旧费等。

3)内部质量损失(IFC)

内部质量损失是指在可交付产品在交付之前发生的不合乎质量标准或用户要求而导致的损失。如废品、返修、复检、重新试验或重新设计等的费用。

4)外部质量损失(EFC)

外部质量损失是指项目可交付产品在交付后由于质量不合乎标准或用户要求而导致的损失。如保修费用、退货费用、责任赔偿等。

综上,质量成本QC=PC+AC+IFC+EFC

5结论与讨论

以项目战略目标为导向,通过项目质量本体论的构建,建立以质量为驱动的项目绩效度量体系,是实现项目战略目标与项目执行过程之间有机联系及协调一致的重要环节,也是传统项目管理体系向项目“精准建造”体系转变过程中不可缺少的组成部分。具有良好一致性定义和数据计算模型的项目绩效度量尺度集(metricｓ)是以质量为驱动的项目绩效度量体系的核心,同时也是进一步构建以质量为驱动的项目绩效管理系统的基础。