绩效管理 民营建筑设计企业具体内容是什么，下面鲁班乐标为大家解答。

1 发展之路1993 年 11 月，建设部印发《私营设计事务所试点办法》，在深圳、广州两市进行了试点，为整个行业改革注入一缕清新的微风。1995 年 5 月，试点地区扩大为沿海开放城市和全国省会城市，国内从此诞生了最早的一批民营设计企业。之后，这批企业靠着灵活的经营体制，一路轻装前行，人员不断加添，规模不断壮大。在总结了初步改革的经验教训基础之上，2000 年 12 月，建设部再次颁布了《建筑工程事务所管理办法》，这标志着民营设计企业正式进入一个快速发展期。在成长的过程中，民营建筑设计企业一直痛并快乐着。他们不断畅饮着成功的甘甜，也不断经历着成长蜕变的阵痛。与大型国企设计单位拥有一套相对成熟的管理体系不同，民营设计事务所在从几个人到几十人、几百人甚至上千人的发展中，一直困惑于如何建立一个不断适应快速发展需要的全新的管理体系中。对民营设计企业发展必经的几个瓶颈阶段，业内有着大致共同的认识。当企业从几个人发展到 30人左右时是创业阶段，到 200 人左右时是发展阶段，超过 1000 人则进入成熟阶段。而在这几个阶段中，企业所需要的管理模式显然是不同的。如何能顺利度过这几个瓶颈阶段，建立起一套行之有效的企业管理模式？中建国际集团(CCDI)是国内目前规模最大的民营建筑设计企业之一，他们目前的员工人数是 1800名，这个规模甚至超过了很多老牌国有设计院。其人力资源部研发总监樊建伟总结企业发展的经验后认为，企业要提升到较大规模，靠的不是技术质量，最终靠的是管理，企业管理的核心是对人的管理，人的管理的核心是对钱的管理，而管钱的核心则是绩效管理。于是，绩效管理就首当其冲成为企业管理模式中最值得关注和突破的核心部分。事实上，始终让各个民营设计单位的管理者们很头疼的一件事，也是在如何建立起有效激发设计师们工作积极性的绩效管理制度上。回首民营设计企业近年来所走过的绩效管理之路，环洋世纪国际建筑顾问公司的人力资源总监李建波将其总结为一个从无到有，不断规范、不断优化、不断科学、不断与国际接轨的过程。这个过程大致可分四个阶段：第一阶段一般在企业创业阶段，人员规模小，管理水平较低，以生存为公司主要目标，没有绩效管理体系，考核就靠老板拍脑袋，企业丰收了员工多得，企业亏损了员工也跟着承担；第二阶段是在企业发展到一定时期以后，相对有一定规模，有一定管理体系的情况下，一般采用比较简单的绩效管理体系，考核以德、能、勤、绩为主，把老板拍脑袋变成通过考核表格来拍脑袋，这时的绩效体系仍然形式大于内容；第三阶段是企业达到相对成熟后，规模和管理体系相对稳定，管理力量也比较强，这时的绩效体系相对比较完善，而且涵盖面会比较宽泛，也能在一定程度上直到导向和牵引作用，这一阶段会持续比较长的时间；第四阶段是待整个设计行业与国际接轨后，设计人才供求相对平衡，设计任务相对稳定，设计企业管理水平达到一定高度时，实行的国际上通用的以工时为考核依据，年薪为薪酬方式的绩效体系。谈及行业现状，李建波坦言当前设计行业大都还处在第一、二两个阶段。在民营设计企业的绩效管理上，前路依然太多艰辛。2 企业之声日前，国内民营设计企业在京召开了一场关于民营设计企业绩效管理的专题研讨会分享、交流各自的绩效考核管理经验。环洋世纪———没有最好，只有最适合环洋世纪人力资源总监李建波分别从建筑设计行业 HR（人力资源）的挑战、机遇、绩效管理现状、四个误区和当前绩效管理的几种常见模式等几个方面，阐述了他对建筑设计行业绩效管理的理解和实战经验。1）挑战和机遇。李建波认为，起步晚、起点低、发展缓慢、专业含量较低是 HR 目前最大的挑战。有挑战就有机遇，新劳动合同法使企业成本增加，劳动关系透明化，金融危机造成设计任务下降，管理问题日益摆在眼前，这使得设计企业的老板设计情节渐淡，而向企业管理转移，开始引进和重视 HR。对于建筑设计企业来说，其实行业特点上对 HR 的建立有很多有利之处。例如，建筑设计业知识员工密集、无生产制造体系，人员规模较小，可控性较强，劳动关系比较融洽，人际关系比较简单，设计人才比较好找工作，设计人才比较清高，脸皮比较薄，设计行业圈子比较小，员工比较注重职业履历，这三条决定了 HR 不必费太多精力投入劳动关系方面。此外，行业人才相对比较单纯、技术为龙头，技术引领管理，使得设计企业的人际关系相对简单，员工富有激情，人情意味比较浓。员工的创意能力，激情与热情，在相互认同的情况下容易调动，便于开展人力资源各项工作，大部分为技术出身（特别是建筑学）的老板都主张人性化管理。2）四个误区。一个不可避免的现实是，很多老板存在着 4 种对绩效考核的误区。一是把绩效当成万能，绩效是一个筐，什么都往里装。老板希望什么事都能用绩效解决，常用口头语是这件事记入绩效考核。老板和大多数管理者希望的绩效体系是一个电脑程序，把员工放进去考核结果就出来了。而李建波始终认为，绩效只是人力资源体系的一部分，不能奢望用它来解决企业所有问题，另外，再完善的管理体系也要靠人来把控。第二种误区是认为绩效管理就是考核，李建波用了一张图来说明绩效管理所起的举足轻重的地位。从图中不难看出，绩效管理所起的作用显然不仅仅是考核这么简单。误区三是认为绩效的目的就是分奖金。其实衡量团队和个人业绩、奖金分配、人才提升、培训等只是 HR 和绩效的基本职能，其更具战略意义的职能是员工工作的导向和牵引，这一点作用更重要，却往往被忽视。看似员工不如老板更关心绩效体系，其实每一个员工心里都有一秆秤。企业应该根据每年的经营目标和运营问题确定绩效指标或指标的权重，以给员工明确的工作导向。误区四表现在对绩效体系求全、求深、求频上，这不是好事，首先建筑设计企业的管理者大多数来源于技术，整体管理水准待提升，对于复杂的绩效体系难以把握，其次技术型员工对于复杂的绩效体系排斥。一个好的体系应当从无到有，循序渐进，逐步深化。李建波个人认为绩效考核频率以半年度考核和年度考核为宜，因为考核频率越高对管理水平要求越高，设计项目也需要一定的周期性。3）六种常见管理模式。李建波列出了 6 种当前绩效管理的常见模式，并简单逐一分析了其特点：①单一综合表现考核（入门级）的基本前提是年薪制的薪酬模式，以德、能、勤、绩为基本考核指标，不同层级员工指标略有不同，以部门或专业为单位对员工进行评分，以强制分布法确定绩效系数，这种考核是代替老板拍脑袋的一种简单方式。②单一计件提成考核基本级的特点是确定项目产值核定标准、确定专业分配比例、确定角色分配比例，一般由运营部门或专业部门进行分配，其不利之处在于对员工提升、修改配合、高端项目存在弊端，这种考核是传统而被广泛采用的一种绩效模式。③以专业团队工作量为基准，分层考核和分配的考核变化级包括建立项目产值核定标准、建立专业产值分配比例、以专业团队为单位核算工作量、根据专业团队工作量确定专业团队奖金包、专业团队内部按工作量或综合表现再进行分配等形式，这种考核是提成制以团队形式体现的另一种模式。④计件提成+综合表现的考核（过渡级）是采取建立职级体系，从提成中抽出一定比例或全部与综合表现考核挂钩，职级升降与奖金分配双结果的方式，这种考核是提成向年薪过渡的一种模式。⑤工作量相对值+综合表现+专业能力考核（综合级）是建立配套的职级薪酬体系，以专业能力提升为目标牵引，以工作量相对值（产工比）为参考，将奖金分配与职级提升双轨并行，同时注意个人绩效与团队绩效、组织绩效挂钩，这种考核是综合提成与年薪的一种模式。⑥以工时为基本考核单元的绩效体系（理想级），其基本依据是工时记录，这是绩效体系的高级阶段和发展方向。