项目作为施工企业组织的主要单元，是企业财力的源泉。这些源泉只有是取之不尽、用之不竭的，企业才能有积累，才可以扩大再生产，才能有更大的发展。近年来，由于建筑市场竞争日趋激烈、国家宏观调控力度加强、企业内部成本管理机制滞后于形势的发展，造成大部分施工企业项目经济效益不断下滑，影响并限制了企业的发展。对此，笔者认为应加强以下方面的工作。一、将现代成本管理理论和经验运用于企业成本管理实际，提高施工项目成本管理层次。没有先进的思想做指导，就没有先进的工作方法，也就不可能有良好的工作效果。传统的经营理念以及管理方式和手段已经滞后于市场经济发展的要求。基于目前市场环境的特点，首先，应着重解决好施工管理人员成本管理的理念和思维问题。受惯性思维的影响，我们的大多数管理人员的经营思想和管理方式一度停留在计划经济的水平上。而当前的市场状况是：低标价中标，高水平管理。在投标阶段，为了中标，不得不被动地压低标价。如果我们对项目的期望值依然停留在定额计价的高度，中标之后，由于标价低，自然会强调亏损的理由，而不去考虑如何以市场成本为标准降低公司自身成本问题，亏损也就成了正常的事情，更谈不上项目效益。我们必须建立这样一个思想，就是以市场价格为标准，确立项目成本、项目效益观念。不能把扭亏的希望单纯寄托在向业主追加投资上，而是要积极主动地去适应市场，通过管理创新、技术创新去降低成本、去创效益。既然我们是以低于社会平均价格中标，说明这就是社会平均价格的发展趋势。我们的内部成本高，项目无法接受中标价，那就是不适应市场发展步伐，必须重新定位，否则就要被淘汰。为此，在具体的实际工作上，应以现有的预算定额和取费标准为参考，主要根据市场变化和企业管理的实际水平，重新确定投标报价和项目管理的新标准。对此，施工企业必须充分认识内部成本预算的意义，充分认识和掌握自己的企业施工管理水平，加强企业内部工程成本管理，为工程投标报价提供依据。在国家开始工程量计价规则的今天，只有有了一套现实的企业成本管理内部定额，我们在选择经营项目、确定报价高低上才能知己知彼、百战不殆。其次，通过学习现代成本管理理论，建立工程项目成本控制流程：成本预测→成本计划→成本控制→成本核算→成本分析→成本考核。这一管理流程是教科书上通用的成本管理模式。而我们所做的工作就是围绕这一流程制定一系列管理制度，把成本管理理论付之于工作实际。工程项目应结合企业上级要求制定成本计划。成本计划的制定要综合考虑各项施工成本责任指标和管理指标、结合施工方案、考虑岗位成本责任控制指标，力求计划的合理性。计划制定是系统的、复杂的、综合的过程，由具备一定水平的技术人员负责。对计划逐级进行分解，按生产要素分解（人工、材料、机械等），按组织部门建立成本责任制。对成本控制，工程项目要以工期-成本同步等方法进行控制。如果进度不到一半，钱花了一大半，就要分析原因，是否与工程量相符，是否与前期投入大有关，应该超出多少？成本核算要分阶段进行，通过与形象进度、施工产值、实际成本联系起来，及时发现问题，及早调整，分清责任。省钱办事是人才，花钱办事是庸才，费钱办事是蠢材，明知可以不花钱、少花钱，偏要花钱、多花钱，有可能是贪才。通过对成本分析、成本考核，对实现目标者给予奖励，对造成损失、加大成本的给予惩罚。再次，把投标报价工作与项目施工管理工作有机结合起来，使之作为一个整体来考虑项目的预期效益问题。在项目投标报价伊始，充分研究项目工程细节，用好不平衡报价策略。不平衡报价就是在不影响工程项目总报价的基础上，通过调整工程组成部分的价格，以期达到一个较好的工程效益。对早结算的项目，适当提高单价，对后结算的项目，适当降低单价；对工程量不明确，预计今后工程量增加的项目，适当提高单价；对暂定项目，预计分包的工程，适当降低单价。二、建立切实可行的符合企业实际的成本绩效管理奖罚机制，刺激成本管理主观因素为企业与个人双方利益的同步增长而尽策尽力。推行责任成本管理，实行工程项目综合承包制度，是企业工程项目成本管理上的具体措施。在加强工程项目施工管理，强化责任成本管理，充分调动项目管理人员工作积极性、主动性、创造性，增强工程项目经济效益，保障公司发展速度上有着重要的作用。责任成本管理应以内部施工预算为主要依据，以企业统—的安全、质量目标及业主的要求为标准。内部施工预算的确定，从成本会计的角度确定了“应该责任成本”，它为衡量公司各个工程项目的成本费用开支是否合理合法提供尺度。其次，以企业总体经营目标为基点，对各工程承包项目确定承包指标，包括上缴款、安全、质量、工期等分项指标，它从施工管理的角度为考核项目管理水平提供了工作标准。再次，要明确双方的权利义务，分清责任，从机构设置、人员任用、对外经营、设备购置和租赁等方面下放权利；从保障机械设备完好、保证职工上岗和工资收入、依法分包、严格法律法规和标准等方面赋予其义务，为承包合同的正确履行提供法律依据。最后，以考核与奖惩落实对承包合同的兑现，体现利益与风险共担的原则。对工程项目承包领导人员按承包总额数额不等的风险抵押金，强化其风险意识。强化项目成本管理的激励约束机制，有效的调动了人的积极性、创造性。人的创造力是无法想象的，同时，人的情感的波动也是复杂的。一高一低，其工作效率大径相庭，认识这一客观事实对管理工作是大有裨益的。每个项目小的千万，大的上亿，执行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十几万、甚至上百万的损失。这个数字通过严格的责任管理，实行完善的激励约束机制，充分发挥人的主观能动性、创造性，很容易避免并产生正向效益。