施工企业如何结合自身特色，突出“揽、干、管、算、收”的管理程序，实现资产经营与生产经营相结合、与机制转换相结合、与强化管理相结合，真正建立与社会主义市场经济相适应的国有资产营运、监管体系，确保国有资产的保值增值，是国有施工企业管理者面临的重要课题。自1993年以来，我局在这方面进行了积极探索和尝试，并取得了可喜的成果，有效地保证了企业生产经营的持续发展和国有资产的保值增值。（参考《建筑中文网》）
一、资产经营责任制运行体系实施的背景
1993年以前，我局的经营机制和管理体制虽能主动适应建筑市场的需求变化并不断改革，但始终未能突破传统的生产经营责任制的管理体制，产权不清、权责不明、层次过多、责任缺位等深层次问题还没有彻底解决，重投入、轻产出，重产值、轻效益，“以改代管”、“以包代管”的现象依然存在。具体表现为“三个矛盾”：一是管理体制与市场经济体制不适应的矛盾；二是投入产出比例不协调的矛盾；三是内部责权利关系不清晰的矛盾。因此，要解决这些问题，就需要推行资产经营责任制，建立起适应市场经济要求的国有资产营运、监管体系，理顺企业内部责权利关系，转换企业经营机制，保证国有资产的保值增值。
二、资产经营责任制运行体系的主要内容
1.建立了三大运行体系
一是责任目标体系。根据资产经营与生产经营相结合的原则，先是确立了承揽工程、完成企业总产值、实现企业收益、资产增值和上交货币资金5项责任目标和质量、安全、工期履约率、技术进步贡献率和节能降耗5项考核目标，并将责任目标与企业经营者和职工利益挂钩，称为“五包五保一挂钩”责任目标体系；随后按照既能反映我局资产经营责任制的具体特点和实际，又能涵盖上级要求的资产经营责任制考核目标的原则，经过反复论证，优化筛选，按照“揽、于、管、算、收”的管理程序，建立了承揽工程、企业总产值、质量安全、实现利润、国有资产保值增值、上交货币资金6大责任目标体系和发展目标体系。责任目标为否决性目标，必须完成；发展目标作为指导性目标，纳入方针目标管理。
二是科学测算体系。依据各单位的发展需求、生产经营能力、上年度剩余工程量和本年度的工程经营规模及市场资源利用系数综合测算承揽工程目标；依据人均产值、国有资产占有额和工资总额测算企业总产值责任目标和发展目标；根据企业质量方针、质量目标和安全生产要求，综合测算确定质量安全责任目标；根据企业的国有资产保值增值率和产值利润率，结合各单位的资源配置状况、固定成本高低及综合管理水平等因素，测算实现利润责任目标；依据经营性资产占用额测算上交局利润目标；依据人员和工程产出比例五类四档测算上交局管理费目标；最后再根据上述因素，综合测算国有资产保值增值责任目标。
三是监督考评体系。局成立资产经营责任制考评领导小组，在充分调查研究和监督检查的基础上，年底依据资产经营责任（合同）书、年度资产经营责任 （合同）书执行报告、年度财务决算报告、业务统计报表和局有关职能部门考核意见等，全面考核奖惩。
2.规范了5种责任（合同）书文本。我们根据局属单位的实际情况，分别制定了5种责任（合同）书文本，按照主体平等、奖惩对等、责权一致的原则，规范了责任（合同）书内容，增强了出资人代表和经营者的责任意识和履约意识。5种责任书文本是：以六大责任目标为内容的局与工程处的资产经营责任（合同）书；以资产经营责任目标为基础，根据经营特点确定生产经营责任目标的局与各总公司的资产经营责任 （合同）书；以资产保值增值、基地管理和经营创收为主要目标的局与两个基地的资产经营责任（合同）书；以经费自给率、医疗管理和经营创收为主要目标的局与中心医院的资产经营责任（合同）书；以经费自给率、教学质量和学生管理为主要目标的局与技工学校的资产经营责任（合同）书。
三、资产经营责任制运行体系的主要特征
我局实施的《施工企业资产经营责任制运行体系》是根据国家有关政策要求，结合施工企业的具体特点，在反复调查研究的基础上制定的。该运行体系明确了实施资产经营责任制的基础，即落实企业的法人财产权；规定了资产经营责任制的形式和内容；理顺了出资者和经营者的责权利关系；确定和完善了资产经营责任制的考核指标及测算方法；建立和规范了三大运行体系；实施资产经营抵押金制度，增加风险责任；推行工程项目管理效益目标责任制和工程质量管理责任制；确立企业发展目标体系，纳入方针目标管理；建立健全了国有资产营运、监管体系；促使企业全面优化产权关系、资产结构、经营方式、管理模式和责任制度，努力提高企业经济效益，确保国有资产保值增值。其特征主要表现在：
（1）制度上的规范性。即制定出台了《局资产经营责任制暂行办法》，规范了资产经营责任制的形式和内容，明确了出资者代表与经营者的权责，确定了责任目标的测算方法和依据，规定了经营者的风险责任和奖惩标准。
（2）测算上的科学性。测算方法上，综合运用量本利分析、定性定量分析等科学方法进行测算，保证测算方法的先进性、科学性及时效性。测算过程上，按照部门测算、逐级征求意见、讨论修改的程序多次循环。
（3）责任上的风险性。即通过实行抵押金制度，将经营方党政主管和领导班子成员的经济利益与企业的经营成果紧密挂钩。
（4）责任（合同）主体平等性。即在资产经营责任 （合同）书中，局以国有资产出资者代表、处以经营方的形式出现，有别于行政管理上的上下级关系；同时责任书（合同）主要条款，平等体现双方的责任、权力和利益。
（5）管理上的系统性。即资产经营责任制运行体系包容了企业管理的主要内容，与企业的改革和发展紧密相连，与企业管理的诸要素在动态优化的基础上协调发展。
四、资产经营责任制运行体系的理论依据
资产经营责任制是以实现国有资产保值增值为核心、以提高国有资产营运质量和效率及企业经济效益为目的的经营责任管理制度。其基本含义是通过明确出资者的经营者的责权利关系，落实企业法人财产权，确立企业的市场主体地位，建立与社会主义市场经济相适应的国有资产营运、监管体系，激励企业围绕保值增值责任和经营发展目标，改革管理体制和经营机制，调整资产结构和营运方式，优化生产要素配置，力求经济效益和资产增值最大化。主要运用了以下现代化管理基本原理：
1.量本利分析原理。运用量本利分析法的边际贡献模型和利润模型，认真测算企业年度承揽工程任务、总产值、保交产值、实现利润、上交货币资金等指标。
2.目标管理原理。按照目标管理原则，经过从上到下的多次调研论证和从下到上的多次反馈完善，测算确定各项责任目标和发展目标，体现了公平、公开、公正、透明的原则，并在目标的实施、考核、评价过程中，落实职工“自我控制”，从而激发职工的主动性和创造性，千方百计完成资产经营责任目标和发展目标。
3.系统管理原理。从全局的立场出发，坚持用动态观点，保持事物的内在联系，求得质量上、经济上、时间上的最佳效益。从内容上，资产经营责任制运行体系是责任目标体系、科学测算体系和监督考评体系等内容的有机组合；从过程上，资产经营责任制运行体系涉及国有资产保值增值指标的测算确定、组织实施、监督考核、奖惩兑现等资产经营和管理的每一个环节；从关系上，资产经营责任制运行体系与企业结构、产业结构、经营结构、管理体制等密切相关；从发展上，资产经营责任制运行体系的责任指标一年一定，在动态管理的基础上逐步优化。总之，资产经营责任制运行体系全面地融入了全过程、全要素、全员式的系统化管理思想。
资产经营责任制运行体系运用上述原理的基础上，还综合地运用了统计学原理、责任会计、滚动计划及投入产出法等科学管理原理。
五、成果应用和推广情况
自1993年开始，我局坚持统筹规划、分步实施、重点突破、逐步完善的策略，积极探索和有效推行资产经营责任制，大体经历了以下三个阶段：第一阶段探索推行阶段（1993——1995年）。主要解决局与所属单位权责不清，所属单位风险意识和责任意识淡薄等问题；第二阶段配套完善阶段（1996—— 1997年）。主要解决企业的组织结构和资产结构不尽合理，工程处和局属总公司的市场主体地位不明确，企业法人财产权不到位等问题；第三阶段正常运行阶段 （1998— 1999年）。主要是进一步明确出资者代表和经营者的权责，完善责任目标体系和发展目标体系。总之，通过有计划、有重点的分步实施，形成了独具特色的资产经营责任制运行体系。
原文网址：www.pipcn.com/research/200505/2552.htm
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1995年2月在“全国企业管理工作会议”上，我局就实施资产经营责任制的实践与探讨向大会做了书面经验介绍，得到了国家经贸委和铁道部的肯定。 1998年，在中国铁道建筑总公司召开的资产经营责任制推广研讨会上，做了典型经验介绍，并在总公司系统推广应用；2000年先后被中国施工企业管理协会和铁道建筑总公司评为“现代化管理成果一等奖”。
六、推行资产经营责任制运行体系的效应
1.理顺内部责权利关系，充分调动了各方面的内在动力。为促使企业的经营机制与市场经济相适应，从1994年开始，我们就着手调整理顺内部关系，并按照多层次的责权利划分，规范运行，协调发展。即：
局作为企业资产经营和生产经营的核心层，是企业的决策中心。重点是通过生产经营管理和资本运营、资产重组以及规定范围内产权流动与交易，使资产在流动中增值，尽可能地盘活资产，优化资源配置，最大限度地发挥资产的效能，实现国有资产保值增值的目标。
工程处（总公司）作为企业经营管理主体层，是企业的利润中心。重点通过“揽、干、管、算、收”5个环节的有效运作，对授权经营的国有资产负保值增值责任。
工程项目部作为企业从事工程管理的派出机构，是企业的成本中心。主要是通过工程项目的施工组织、优化资源配置和各项管理活动，创造优质产品，降低成本消耗，造就高素质的专业化施工作业队。
2.落实经营自主权，确立了工程处（总公司）的市场主体地位。
一是本着放下去有利于整体搞活，集中有利于全局发展的基本原则，重点下放了9个方面的经营自主权，即：经营决策权，劳务定价权，设备更新管理使用权，物资采购权，资产占有使用权，劳动用工权，人事管理权，内部机构、人员编制确定权，项目管理形式自主权等。
二是明确各工程和总公司都是经营主体、管理主体、投资主体和竞争主体，自主经营、自负盈亏，依靠自身力量和独立自主的经营活动，抢占项目，抢占地域，抢占市场，逐步在市场主体位置上就位。
三是坚持激励和约束相结合的原则，制定了一系列完善配套的企业内部经营管理规则，即：重大问题集体决策规则、工程经营管理规则、工程质量管理规则、资金管理规则、设备更新管理规则、物资采供管理规则、外部劳务管理规则和小型项目管理规则。
3.转换经营机制，完善经营管理方式。为了有计划有步骤地解决企业管理体制和运行机制方面深层次矛盾，对局属部分单位实行了转机改制和资产重组，撤并了一些无市场、无效益，甚至亏损的实体和项目，集中生产要素发展效益型项目，撤消了一些非经营管理机构，减少了管理费开支；支持已具有一定经营规模的原8个办事处全部改制为实业总公司，并相继注册登记；对局处机关的编制体制进行了调整，分流人员达400人以上。
4.调整企业产业产品结构，实施了多元化竞争发展战略。在建筑业上，重点是通过建立和完善科技开发、施工管理、设备更新和人才培训体系，着力开发高层建设、高等级公路、长大隧道、深水高桥、大型市政、水利水电、地下综合工程等拳头产品，培育技术特色，建立了以建筑市场需求为依托的建筑业产业产品结构。
在多种经营发展上，重点是坚持以开发有竞争力的定型产品为目标，发展加工制造业；以建筑业相关产品为重心，开发建材业和装饰业；以区域联合经营为纽带，搞活商贸和旅游服务业；以延伸经营和优质服务为宗旨，搞活物资流通和仓储业，开创了多元化经营、多渠道创收的局面。
随着资产经营责任制的不断完善，我们还重点深化了企业各项配套改革。尤其是在分配制度改革上，坚持职工收入与责任和贡献大小挂钩的分配办法，试行机关岗位责任工资，根据个人工作实绩上下浮动；项目部人员试行责任目标浮动工资，根据项目工期、质量、安全、成本和上交货币资金及岗位责任和业绩上下浮动；工程队实行责任成本浮动工资，职工收入取决于责任、贡献和成本。有效地保证了分配的公平合理。
通过资产经营责任制运行体系的逐步完善和全面推行，促使出资人、经营者和广大职工的资产保值增值意识明显增强；改革、管理、创新和发展步伐显著加快；企业竞争能力、技术创新能力和质量效益水平上了一个新台阶；消灭亏损企业、减少亏损项目成绩突出；职工队伍素质和企业综合实力稳步提高。1999年企业国有净资产、利润、货币资金分别比1993年增长 10790万元、1530.7万元、60317万元，完成总产值平均每年递增22.04%；1993年到1999年，累计上交国家税费33158万元； 1997年和1998年综合经济效益名列中国铁道建筑总公司第一名；1996年至1999年获省、部优工程14项，“鲁班奖”工程3项；工程质量合格率 100%，优良率达95%以上；连续7年获铁道部“劳动安全”奖杯；先后两次分别荣获“全国施工企业管理优秀奖”和“全国先进施工企业”称号。
