保质、保量为社会提供建筑产品，是当前建筑施工企业的主要任务，如何在激烈的市场竞争长久发展，提高企业经济效益，项目的成本管理成了项目施工管理的核心内容。项目的成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给予高度的重视。项目成本管理涉及所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工的成本意识、关心成本的积极性，真正树立起全员参与的观念。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。其成本管理的责任由项目经理全面负责，就是要求项目经理对项目建设的工期、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位。否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目的经济效益。在实际工作中，我们往往以进度完成情况、质量保证情况，作为衡量项目管理人员的考核标准，却忽视了至关重要的成本管理责任的落实。所以，建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中显得尤为重要。1有效地对工程建设中成本控制首先，要以合同法为依据，根据合同要求的工程内容、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，制定出计划成本控制的基础；通过用激励原则调动管理人员技术创新、节约成本的积极性，尽可能的扩大成本控制的范围和深度；质量和安全方面，严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。以上这些是成本控制的纲领性内容，是成本控制的前提。其次，要加强对工程具体内容的控制。2直接成本控制（1）人工费的控制。人工费的确定主要是量和价的确定。人工费受市场因素变化大，所以在人工费的成本控制中应抓效率，尽量减少用工，采取新的施工措施和先进的施工机械来提高生产效率。例如，在我们负责的项目中，人工费主要根据定额核出总用工量，然后根据市场人工费单价算出总的人工费用，除以单位工程总建筑面积，求得建筑面积每平方米人工费市场价，这样就将人工费控制在了一个合理的范围内。（2）材料费控制。由于材料费占工程成本的比例最大，有较大的节约潜力，因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。材料成本节约主要从两方面着手﹕①严格控制材料消耗量。根据工程进度，严格按照材料消耗定额执行材料消耗量，不能突破；对各种材料坚持余料回收；加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储和摊销损耗等；此外，合理使用材料，使材料的损耗率降低到最低水平。当然，这都是经过教训得到的经验，我们在以往的工程管理中，没有形成提前拟定计划、限额领料的概念，导致材料购买后严重超出定额消耗量，现场到处是浪费的材料，造成了极大的浪费。②严格控制材料价格。施工企业应及时调查、分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。（3）机械费的控制。由于机械台班市场价格往往比定额台班价格高，而导致实际机械费支出超出预算成本，这样导致机械费亏损现象非常普遍。因此，加强企业机械设备管理，不断提高机械设备的完好率，提高机械设备的作业效率，防止事故发生，保持机械设备最佳状态，充分发挥机械设备在施工中的作用，从而节约机械费，对提高施工企业效益有重大的意义。节约机械费有以下三方面的措施﹕①合理选择施工机械。这就牵涉到工程与机械的匹配问题，像我们的一个工程，混凝土方量也不少，可当时的管理人员为了节约泵送费，竟然组织用塔吊来一下一下地吊运，结果这样下来，光是人工费都耗费掉2倍的泵送费用，可见，工程中施工机械的合理选用是非常重要的。②做好协调组织工作，合理使用施工机械，最大限度发挥机械利用效率。同时应做好机械操作人员的技能准备工作，防止因操作不当或不熟练而影响施工机械使用率。实行机械操作人员考核制度，把机械设备使用的经济效益与个人经济效益联系起来，实行奖惩。③做好机械设备维修保养工作。操作人员应坚持搞好机械设备的日常保养，使机械设备经常保持良好状态。专业修理人员应根据设备的技术状况、磨损情况、作业条件、操作维修水平等情况，进行中修或大修，以保障施工机械的正常运转使用。3间接成本控制间接成本的节约超支在很大程度上是由企业的经营管理工作好坏决定的，它与同期完成直接成本有关。若同期完成的直接成本大，则相应的间接成本就相对降低；若同期完成的直接成本小，则相应的间接成本就相对变大。因此，缩短工程项目工期、提高企业管理水平是降低间接成本的有效手段。一个成熟的施工企业在工程开工前，根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结，首先会确定成本计划，成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状(或合同)。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。4在对项目成本核算的做法以项目经理责任成本目标为基本核算范围；以项目经理授权范围相对应的可控责任成本为核算对象，进行全过程分月跟踪核算。根据工程当月形象进度，对已完实际成本按照分部分项工程进行归集，并于相应范围的计划成本进行比较，分析各分部分项工程成本偏差的原因，并在后续工程中采取有效控制措施并进一步寻找降本挖潜的途径。企业的项目经理部应在每月成本核算的基础上编制当月成本报告，作为项目施工月报的组成内容，提交企业主管领导、生产管理和财务部门审核备案。工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场经济中立于不败之地，必须要以经济效益为中心，强化成本管理，严格按照成本计划，坚持“算了再干”，改变“干了再算”的习惯；要依靠群众，强化管理，全员参与，指标到人，做到人人有家可当，有财可理；要加大按效益分配的力度，切实强化项目成本控制，向科技、管理要效益，这必将促进经济增长方式的转变，使施工企业的成本管理走上一个新的台阶。更多关于“建筑施工单位施工过程中成本管理”等建筑方面的知识和建筑施工企业资质，可以登入中国鲁班乐标鲁班乐标进行查询。更多关于建筑行业独家信息，敬请实时关注鲁班乐标微信号。关注手机鲁班乐标（m./），实时了解建筑行业最新动态。