下面鲁班乐标为大家带来关于施工企业信息化的项目管理思路的相关内容，以供参考。

实施信息化可以达到提升管理水平，降低管理成本，加强管理效率，提高决策信息质量等结果。通过对结果的反推可以发现，信息化系统的应用，对企业管理各个层面都会产生影响，然而作为一种使用工具，本身并不是管理。信息化系统可以认为是企业管理的辅助工具，可以帮助企业实现传统管理模式中无法实现或实现困难的内容；可以说信息化是企业管理实现的一种强有力的手段，利用信息技术的快捷与程式化，达到提升管理能力、执行效率、降低运营成本的目的。信息化的实施是真正的项目管理过程信息化应用于企业的过程叫做实施。实施是一个典型的项目管理过程，符合项目管理的全部特征。首先，每一次信息化都具有应用的目的性，企业上信息化系统必然要解决具体的问题，或实现某种管理需求。其次，每个信息化实施过程都是一次性的工作，具有当时的特性（如环境特征、技术特征等），一个系统即使重复做，其实施环境也会发生变化，甚至客户需求、开发技术、参与人员都有可能改变；而且所有信息化实施都会有其开始和终结的生命周期，没有哪一个系统的部署上线是无止境的。最后，应用系统的过程受众多约束条件的影响（如经济条件、人员意识约束等），实施人员需要在有限条件下应对各种约束，最终实现系统的交付。通过以上分析发现，信息化实施与项目管理特征完全相符。因此，信息化实施应该以项目管理的思路和方式来对待。只有从本质上了解这种事物的特性，付诸于行动时才能够抓住其特点和规律，以正确的方式完成应用信息系统对企业价值的传递。以项目管理的思路做好信息化当前关于企业信息化的文章非常多，比如七大盲点四大误区等等，在网上搜索关键词信息化，结果多达几十万条。在此，笔者从项目管理专业知识出发，以个人的从业经验为基础，总结信息化项目管理实施的关键成功因素。如果把企业上信息化系统比作做正确的事，那么信息化系统的实施工作就是正确地做事：如何用正确的方式完成信息化的实施。从一个标准的项目管理过程来看必然有五大步骤，即：启动、计划、执行、监控和关闭。信息化项目同样要经过这五大步骤，也许有些小项目实施起来很简单，但是稍加分析就会发现，其整个过程同样遵循五步骤。所以，实施应该遵循这五部分，而贯穿每部分的是项目管理的九大知识领域，这些内容都可以从专业书籍、网上文章中找到。而关键问题是一个信息化项目的核心内容是什么？任何事物都有其核心，信息化同样如此。项目定位、实施范围、工作计划、沟通方式、变更管理、风险分析与控制、交付，这些是归纳出来的核心内容。每做一个项目，这些内容都是工作的重中之重。项目定位不清晰，目标难以与客户达成共识，实施没有明确方向，所有的工作都难以开展。这个时候，实施的范围自然无法确定，因此工作量难以评估、潜在风险巨大，工作计划也是一纸空谈。而信息化项目是为了满足客户的管理需求而开发、应用的，双方没有良好的沟通交流机制，各自的想法不能统一，开发出的产品能否满足客户的管理需要就是个未知数；同时，实施中大量的配合协作效率会大幅降低，影响实施质量。现实中，企业的管理需求往往是渐进清晰的，这时就会发生需求、计划甚至做法的变化，如何有效管理这种变更，将是项目能否顺利推进的关键。风险在一个项目中是最大的敌人，看看项目管理知识体系指南就会发现，专家学者和从业者用多少篇幅来强调它。这个东西是个可怕的怪兽，前期工作开展的再顺利，往往一个重大风险没有控制住，爆发的后果就是前功尽弃，甚至彻底失败。最后，信息化系统的应用是一个持续且长久的过程，作为供应方，如何在没有看到可衡量的应用成果前，将系统交付给客户也是需要认真研究的。说了这么多，一个项目有太多需要注意的、强调的内容，如果要都做好一定很难。这可能会让很多人产生畏难情绪，对这个领域望而却步。其实任何工作都涉及到大量的内容，一旦我们发现它的核心和规律，求解的过程就不会困难了。由于信息化项目关系到一个企业的管理，是信息化厂商与应用方（客户）共同协作才能完成的工作。一般情况下，很多客户不理解信息化项目的本质，不清楚信息化项目如何配合，因此双方配合协作难度很大。纠正客户的理解、校正思维方式极为重要，这将决定整个项目的风险、变更、计划执行与控制，甚至影响目标、定位、范围等根本性问题。那么，建立起一个良好的双方沟通与协作机制将是至关重要的。一个信息化项目的实施常常关系到企业的众多层面、涉及到大量的人力资源，如何组织他们按照统一的方式开展工作，共同完成项目，这就需要有组织的保障，并且这个组织的负责人必须是强有力的、有权威的人。这就引出了很多信息化厂商提出的——一把手工程。只有企业的一把手才能具备这样的权利与威信，才能组织起企业的大量资源完成管理的变革。一个案例操作前文说了一些基于项目管理理论和个人经验总结的内容，下面举出一个本人实际操作的例子。今年上半年，我作为项目经理主持完成了一个企业的信息化建设项目。工作开展之前，首先要与企业方老总见面，明确项目的难度，引起对方重视；然后确定双方的组织，要求老总必须担任客户方项目组组长，成为信息化推动的直接决策人和主责人；并由公司的重要领导担任全程参与的执行经理，项目实施过程中，所有环节必须参与，与我方共同研究、制定工作计划、落实具体的工作安排。这样做意义何在？有公司的实权派人物落实具体工作，遇到一般问题能够及时解决；同时，和公司老总、执行经理一起商讨确定本项目的定位、目标、工作范围，只有双方在这些决定项目走向的核心问题上达成一致，项目才能正常开展。再与客户一把手签订实施工作任务书和工作主计划，将一个复杂而漫长的实施过程分为若干阶段，明确每个阶段的工作内容和交付结果，项目组只要完成每个阶段的工作任务，拿出符合质量要求的交付成果，最终项目将能够达到预定的目标。实际上，这种工作阶段划分，并确定各阶段交付成果的方式，是根据WBS工作分解结构原理而来的，在实际工作中可以有效解决前面所提到的 不能清晰描述出信息化项目的目标这个问题。这时，项目工作可以全面开展了。双方在方向上达成一致，同时有组织保障，下面要做的就是对项目组全员进行宣贯，让所有项目组成员都清楚自身的职责、双方工作的方式。一旦工作遇到阻碍，大家有依据可循，并且公司的实权人物参与推动，即使遇到重大问题，可以通过双方确定的沟通机制，将问题及时反馈给企业高层，问题会得到顺利地解决。这就是好的方法以及企业的组织保障所带来的效果。一旦双方出现分歧，按照原定的目标、范围等原则，双方可以轻松找到解决办法、达成思想意志上的一致。最终项目的结果可想而知，进展顺利！企业对整个实施过程非常认可，同时对每个工作阶段的交付物严格把关，项目成功上线。可以说，信息化是一个复杂的过程，需要甲乙双方共同的努力和积极地推动才能成功。如何调动客户真正参与到复杂的工作中，如何把控好项目工作，这需要信息化厂商具备科学方法、优秀的人才、丰富的经验。信息化项目管理是个很大、很广的领域，不是只言片语能够表述完全的。但有一点可以肯定：信息化项目要取得好的结果，必须有好的过程！

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