那么建筑公司如何管理的呢？以下鲁班乐标带来建筑公司如何管理相关资料，具体内容供以参考。
绝大多数的建筑公司管理，主要的业务是承包土建工程。而土建工程的直接建造者是瓦工、木工和钢筋工，也可以说，建筑企业的营业利润主要是来自这三大班组的劳动。所以，对三大班组的管理水平和企业利润是成正比的，甚至影响到企业的生死存亡。
对三大班组的管理，多数的项目部的做法是与施工班组签订劳务分包合同，再来一个技术交底，再然后是施工期间开一些不痛不痒的安全会议、进度会议，然后就万事大吉，等着拿钞票。这是一种典型的行政管理，是一厢情愿的。
这种管理模式看似合理，实际上是存在很大问题的，因为施工班组和所有的企业一样，是要追求利益最大化的，如果没有一个合理的框架来约束，施工班组一定会损害企业的利益来增加自己的利益。
一个优秀的建筑企业对三大班组的管理，除了本文第二段提到的行政管理外，至少还应该增加四个方面的管理，即：技术管理、工艺管理、材料管理、安全管理。做好这几方面的工作，工程的进度、现场的形象、企业的利润都将是一流的。
行政管理、技术管理、材料管理、工艺管理就好比是汽车的四个轮子，而安全管理则是方向盘，项目经理就是这辆车的司机，中下层管理者则是汽车的燃料，缺一不可。安全管理就不必说，行政也不必多说，做到令行禁止就很好。
技术、工艺、材料三个方面的管理，是你中有我，我中有你，但又各有侧重的。
技术管理
技术管理的核心意义是保证工程质量合乎国家和地方的标准。这需要一线施工员对相关建筑规范有一个相当程度的理解，否则不足以准确的理解建筑蓝图的设计意图，更不要说能发现蓝图中的设计错误并解决之。我在《撬动执行力》一文中说过，中下层建筑管理人员所要掌握的知识并不是很难的，建设部、相关科研单位、院校早已将建筑理论、规范、节点详图转化为简单易懂的工具书，施工员只需要像小学生查字典一样，就可以解决很多实际问题。项目部应该组织常态的学习和经验交流，提出具体要求并实施考核。
一个合格的施工员最少应该完成如下工作：能完成普通民用建筑的独立施工、能计算该工程的各种大宗材料、能设计交叉施工流程、能让施工班组准确理解建筑蓝图的设计意图、能主持该工程的各工种现场安装。
最重要的是，施工员负有提高施工班组施工素质的重任。没有高素质的施工班组，绝不会有高质量的建筑工程。
工艺管理
工艺管理的核心意义在于几个方面，即：节约工期、节约材料、减少浪费、杜绝隐患、增加效率和新工艺的推广应用。
比如说钢筋工班组，所要掌握的专业知识是三大班组里比较难的，需要精通许多国标图集。主要工作是控制搭接率和废料率、在原则范围内多采用焊接工艺、优化下料。所以，既需要优秀的翻样人员，还需要对焊机和调直断料一体机。控制好的话，可以将普遍认可的3%的钢筋损害率缩小到0.5% ~ 1% ,钢筋总量越大，损耗率越低。
再比如说瓦工班组，该班组使用的大宗材料包括水泥、沙石、砖块。该班组不光在墙体砌筑、墙头抹灰、混凝土浇筑中极易发生极大的浪费，还最容易留下隐患。比如混凝土的洒、漏，比如半截砖块的丢失，比如工人为多干活而产生的大量落地灰，比如水泥的受潮失效等。这些行为不光产生直接的损失，还会产生大量清运的费用。(另文详细举例并附破解办法)。
材料管理
这里的材料管理指的是对三大班组所申报采购的材料的管理。简单的说就是，所申报的材料不光要有材料信息和数量，还必须有计算式和计算标准，经技术人员抽检核实后方可采购，审核人员要对此负完全责任。
另外，三大班组的落手清管理也是建筑施工管理的一个难点，我将于近期把它同技术交底、工艺交底、安全交底、计划交底、工程质量交底、管理制度交底一起并列剖析。
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