一项工程从筹备到交付使用，管理工作非常重要。项目实施过程中，人工、材料、现场施工等等费用数目庞大。作为项目管理者，必须根据施工进展不断的分析总结、总结完善，才能提高整体施工质量，保证工程项目的顺利进行和完成。按照工程的进展，可划分为项目策划、可研性调研、决策、筹资、设计、施工、运营、交付、拆除。每个阶段的工作重点和工作要求、标准各有侧重，项目管理者不仅要运筹帷幄，掌控全局，还要对各个环节的细节问题全程掌控，做到细致入微。而且不同的土建项目，需要掌控的重点也不尽相同。但是，从工程实体、施工技术到现场管理，无论什么种类的土建项目，都要发生材料和能源消耗。需要工程材料管理方对材料采买、验收、入库、使用、保管等各个环节加以管理。这个管理需要从细处着眼，因此必须要有一套完善的工程材料管理模式可以依据。总体来说，能够形成“细管理“，最终达到材料费用可控，成本可控，对于企业有百利无一害，但也并非易事。下面是鲁班乐标带来的关于土建工程材料细节管理的主要内容介绍以供参考。施工阶段的工程材料控制要点由于土建工程的特点是材料设备多、人工耗费大、机械施工环节和人工施工环节复杂交错，施工地点变化快，周期长，资金大。在土建工程项目施工阶段。需要根据市场变化等因素，对采购的材料从品种、规格上严格把关。首先，工程项目一般离城市较远，材料的采买等过程相对复杂。使用招投标方式，要严防市场不规范性、消耗大于实际预算等情况。第二，在保证工程使用量的前提下，材料的购买要本着节约的原则，控制费用，减少资金的使用，降低工程成本。控制数量和价格，不仅是要控制实体材料，还要控制周转性材料，主要是将材料耗用量的控制按照经济指标进行降低，使工程把成本管理始终置于管理工作的首位，材料成本的细节管控又是成本管理的核心。工程材料细节管理的内容工程材料细节管理要考虑的过程包括工程预估、工程各项施工控制、成本核算、工程施工技术分析、工程质量验收考核。细节管理与整体管控不同之处在于：①施工单位在施工过程中，需要制定材料供应计划，将计划材料供应量的确定与工程进度紧密结合起来。②在工程进度中，如果发生了计划的调整，就要将设计进行变更，保证材料使用量符合计划变更前和变更后的使用。才能保证材料储备量能够满足施工中的材料损耗的补充。③周转性材料用量要按照施工管理水平，计算周转频率，施工方案和使用周期之间形成合理的逻辑关系。工程材料细节管理的成本控制施工成本控制对于项目投资方和施工企业来说意义重大。施工成本控制要从承包合同、图纸设计、进度规划、技术规范设置等阶段就开始加强管控措施。首先是对材料费预算和材料报价费用等进行细节管控，主要包括材料费预算成本、目标成本、投标报价材料费用，材料消耗量、购价计算、材料成本等细节着手，努力加强增收和节支两方面的工作都能达到利益最大化。成本控制方法主要针对的是针对工程人力、物质、环境、资金等进行科学方法的管控。成本控制针对是实体工程。实体工程中的作业对象不同，实现料费最低成本是工程施工企业的管理目的。在构造物材料的消耗上，通过实体永久性材料和临时性材料进行分析。主要将网络计划图、S曲线图、香蕉曲线法和表格法等进行定量和定性经济活动的分析。工程施工项目管理方要实现上述细节管理的内容，必须具备专业知识和现场实践经验。对于工程材料细节管理的专业理论研究，主要包括：①工程材料成本管控因素的分析相对来说很复杂。主要包含材料采购环节、材料使用环节、材料储藏和出库环节等。②采购环节受到的因素干扰很多，一方面材料的市场价格是波动的。要求企业必须能够具备承受价格波动带来的损失风险。规避损失风险的方法之一就是要进行风险转移，可以使用采购合同分包、合同转移等方法，邀请采购、供应、承包商共同承担市场风险。③在材料使用环节上，对采购的大宗材料和周转性材料要考虑到材料的成本损耗的问题。材料一经采买就存在贬值风险。实体结构过度会消耗物资使用，如果使用计划、购料计划不周全，就可能造成材料用量的失控。使用限额度发料或者分部工程材料消耗台账的办法，是一个不错的选择。④在周转性材料的使用上，由于周转性材料在企业面对残酷的市场竞争的大背景下，往往是最容易被忽视和取消的项目，因此，周转性工程和周转性材料也是成本控制的一项重要内容。周转性材料的特征就是它具有周期性的寿命，在周期内。周转材料的使用和存储会造成成本的增加。制造成本的增加不会随着使用次数的增加而减小，而是根据预算定额以及定额规定的周转使用次数来实行摊销、使用、报废等环节的控制的。当规定的周转使用次数达到使用寿命时，其使用价值就得到了充分利用。但是由于实际施工中工程承揽和招投标等项目的开展已经占用了大量的工期，而周转性材料在使用和工期上耗费的时间和金钱更大。因此，大宗周转材料的消耗一般在实际的建筑施工工程上连百分之五十都达不到。当一个合同段工程项目结束后，新配制的大宗周转材料应减小流量量，才能保证投资费用的节约，达到经济效益最大化的目的。现场工程材料细化管理案例分析以某地铁工程项目施工为例，由于现场施工问题种类较多，以图表形式显示更为直观。如表1．对以上问题进行分析和归纳后，总结出该地铁建设中存在主要管理问题包括：①工序管理、监管、施工等比较混乱。②隐蔽验收不及时，出现违反规范批量验收的情况。③进度反馈不及时，管理层对现场进度不了解，造成决策失误。④问题跟踪不到位，对现场施工的监理重视度不足。⑤项目信息收集和保存工作不到位，一些重要资料出现丢失或者遗漏。⑥责任追溯不清晰，出现质量问题互相推诿，导致事故原因无法查明。为解决上述问题，该地铁项目指挥部在2015年开始进行了精细化管理大整治活动，对固化的管理问题进行了梳理和提升。主要包括：①编制精细化管理制度。列出资料和成品的同一管理标准。形成过程管控的书面材料。②对管理加以标准化建制。设立专人、专门机构对工作步骤和工序进行标准化管控。③工序管理程序化，将每隔管理工序的步骤形成书面资料，严格要求施工人员遵照步骤执行工序。④投资管理精确化，将工程系统的投资情况形成数据，按照业主管理层等进行不同内容、不同层面的数据分析。⑤责任管理信息化。将工序进行程序化管理，将施工过程中出现的资料等加以数据化管理。形成追溯和查询机制。⑥资料管理电子化。利用信息技术将资料录入数据库。便于日后查找、查阅和保存。⑦该地铁项目形成的精细化管理体系，以项目为中心，细化每个合同标段的基本管理单元，形成以工期策划为管理主线，以工程实体为管理衔接的精细化管理管理平台。在对市场调研尚未完善的前提下，工程预算成本是要按照市场的供求关系来进行定额预算的。预算成本应反应出土建项目经营管理水平，根据实际施工情况制定项目成本计划。这个阶段的工作充分考虑了风险等事前预估工作，体现了事前控制思想。材料需要量按照计划以保证工程使用为原则进行定制。由于材料供应是随着工序的开展而不断出现差异的。因此材料的储备并不是越多越好。需要制定材料储备额，常用的方法是经济定投批量发，即按照材料的使用和保管费用进行小时制管理。从订货到入库，费用细化到库存费用、运输费用、购买价、杂费、材料损耗费等。如图1．对材料继续成本控制，是采购部门的重要职责。加强事中控制的措施包括：①执行采购计划要严格程序，不能随心所欲。②货比三家，择优择价购买。保证材料的质优价廉，而且要注意材料的损耗度，损耗量大的材料，价格再低也不予采购。必须做到择优采购。③在材料运输过程中，选用若干个供应点进行材料的运输，可达到合理调配，降低总运费的目的。④在采购约束机制的制定上，要求采购人员必须具备高度的道德素质的职业素质，树立高度的责任心，一切以企业效益为中心，遵照法律法规规定的要求执行采购工作。通过奖惩机制来进行管理，做到奖罚分明、激励有度。建立责任追究制度，发挥全员主观能动性，未雨绸缪、事半功倍。土建工程的市场竞争环境越来越激烈，在利润空间被压缩的前提下，对项目成本加以管控显得十分重要。管控从过去粗放型管理到细节的竞争，对于施工企业来是非常重要的跨越。实践证明，只有注重管理细节，全面提升市场竞争力和潜能，才能使施工企业在市场竞争中立于不败之地。更多关于“土建工程材料细节管理”等建筑方面的知识和建筑施工企业资质，可以登入中国鲁班乐标鲁班乐标进行查询。更多关于建筑行业独家信息，敬请实时关注鲁班乐标微信号。关注手机鲁班乐标（m./），实时了解建筑行业最新动态。