一般情况下,目前国内钢铁企业工程建设采用如下四种模式:即设计院单独承担项目的工程设计,业主选择施工单位和设备制造单位;设计院(工程公司)项目总承包;设计院与设备成套公司合作项目总承包和设计院与外方设计供货商合作项目总承包。目前国内知名的大型冶金设计院主要有:北京钢铁设计研究总院、重庆钢铁设计研究总院、武汉钢铁设计研究院、包头钢铁设计研究院等国家甲级设计院。同时这些设计院也在向工程技术公司转变,如北京钢铁设计研究总院改制为中冶京诚工程技术有限公司,向工程总包的经营方向发展。

1国外供应链管理的成功案例与启示

1.1设计院单独承担项目的工程设计,业主选择施工单位和设备制造单位该模式的特点在于:⑴自主选择国内技术水平领先的设计院承担设计。根据设计院对采用国内外设备的工程项目的建设经验,考虑外商资料与中方设计的关系,对初步设计和施工图设计合理的安排进度,特别对施工图的进度作出详细的分期分批发图的安排,满足各阶段施工网络进度需要,确保设计进度满足工程总进度要求。⑵业主可以自主选择设备制造商和施工企业。业主通过自主选择设备制造商和施工企业,可以降低设备费用和施工费用,并确保按企业实际进行选择。特别是设备采购,可将新的设备选择、选型与企业内原来的设备尽量归类,便于将来的备件统一、管理和降低生产运行费用。这种管理模式有利于业主对工程建设的监管、有利于节约费用。不利方面在于要求业主具有较高的管理水平和大量的工程管理经验,业主需要进行大量的设计、设备采购、工程管理的协调、管理工作,需要投入大量具有丰富经验的工程技术人员和管理人员。一旦由于业主管理不到位或业务水平不足,就有可能造成工程进度延误、工程质量下降、工程费用超支,甚至发生安全事故,导致工程停工。

1.2设计院(工程公司)承担项目总承包业主与设计院签定总承包合同,由业主与设计院共同招标确定外方供货商,设计院负责国内外设备采购、工厂设计和施工管理。该模式的特点在于:以设计为龙头的工程总承包,将工程设计和施工管理的压力传递给设计院。国内知名的设计院,如北京钢铁设计研究总院、重庆钢铁设计研究总院等,都获得建设部甲级工程总承包证,先后承担过南钢、攀钢、宝钢、重钢、武钢等项目总承包交钥匙工程。经过多年的发展,设计院建立了适应工程总承包的功能机构,形成了符合工程总承包发展的体系。具备联合一流合作单位的能力。目前国内主要从事大型冶金建设的施工单位均与这些设计院(工程公司),具有长期友好合作关系,建设过程中配合默契,容易协调。在冶金工厂设计和工程总承包中,设计院与国内外知名的设备供货商也建立了良好、有效的合作关系。设计院具备良好的融资能力。这些设计院具有良好的经营业绩和市场信誉,在项目总承包中得到银行的支持。设计院融资能力的提高,可以为工程总承包项目提供一定的资金保证。设计院承担项目总承包的管理模式不利于节约费用,容易出现业主对工程进度、质量失控的状况。设计院进行工程总承包,必然以赢利为目的,在工厂设计、设备采购、施工组织等过程中,节约费用的意识非常强烈,不能做到与主业对技术、设备、质量的要求一致。在工程建设中一旦出现不利情况,如出现施工安全问题、进度问题、费用超支问题等矛盾时,会将矛盾转嫁给业主。

1.3设计院与设备成套公司合作项目总承包一般来说,工程建设项目费用的三分之二由设备费用组成,能否管理好工程设备是工程能否成功关键。国内目前比较知名的设备成套公司有:中国冶金设备总公司、中机集团设备成套公司等。设备成套公司参与项目总承包的特点在于:⑴设备成套公司的工作重点是在合同的全过程中对设备的质量和进度进行控制,与业主、设计、施工、生产共同保证工程的总体装备水平和总工期的要求。⑵一般来讲设备成套公司与奥钢联、达涅利、西门子、ABB等国外厂商有过多年合作,建立了友好关系。⑶在设备管理中设备成套公司与设计院的配合、合作十分重要,也是质量控制的重要手段。⑷冶金建设单位承担土建、厂房、设备安装调试,一直到冷试完成,是整个工程质量致关重要的环节。只有好的设备不一定能形成好的工程质量,只有在施工安装调试中与建设单位的全面合作努力下,才有保证设备质量的全面体现。该工程管理模式有利于加强工程设备的管理,不利因素在于业主的协调工作量增加,需要支付设备成套公司的管理服务费,而且一旦设计院与设备成套公司出现意见不一致情况,会产生对工程建设的不利影响。同时该模式也没有克服总承包单位与业主对工程建设要求的不一致性。

1.4设计院与外方供货商合作承担项目总承包设计院与外方供货商作为联合体承担项目总承包建设。设计院与外方供货商合作承担项目总承包方式有三种,第一种是业主与设计院和外方供货商分别签订承包合同;第二种是业主与设计院签订总承包合同,设计院与外方供货商签订分包合同,第三种是业主与外方供货商签订总承包合同,外方供货商与设计院签订分包合同。该模式的特点在于:⑴设计院与外方供货商有长期的良好合作关系。确保工程的技术装备水平一流。由外方供货商提供关键技术和设备,能确保技术先进、装备一流,设计院在引进项目的技术把关、减少引进费用及进口设备、技术与国内的制造设备和配套技术衔接等方面具有经验。发挥设计院工程总承包的经验,确保工程进度和工程质量。设计院与外方供货商合作承担项目总承包的工作,业主在采用国外供货商的先进技术、先进设备的同时,利用设计院总承包的实践经验,可达到合理安排设计、采购、施工等环节的交叉作业,以缩短中间环节,确保工期短、工程质量好、产品质量高。设计院与外方供货商合作承担项目总承包模式适用工程装备水平和技术水平高,引进国外技术和装备多的工程。该模式可确保技术装备一流,高质量、高水平、系统地、完整地建成生产线。不利因素在于该模式的工程建设费用要高,需要支付外商的承包管理费用,需要业主具备较强的外事管理能力和协调能力,业主的协调工作量也非常大,而且复杂。一旦出现设计院与外方供货商意见不一致情况,会对工程建设产生非常大的不利影响。同时该模式也没有克服总承包单位与业主对工程建设要求的不一致性,可能在设备引进中增加国内供货比例。

2加强钢铁企业工程建设管理的对策

2.1进行科学严谨的可行性研究可行性研究是通过对项目的主要内容和配套条件,从技术、经济、工程等方面进行调查研究和分析比较,并对项目建成以后可能取得的财务、经济效益及社会环境影响进行预测,从而提出该项目是否值得投资和如何进行建设的咨询意见,为项目决策提供依据的一种综合性的系统分析方法。科学的项目前期工作是项目成功的充分条件,没有科学严谨的可行性研究,就没有项目的成功保障。在可行性研究中,首先必须站在客观公正的立场进行调查研究,做好基础资料的收集工作。要从客观数据出发,通过科学分析,得出项目是否可行的结论。第二可行性研究报告的内容深度必须达到国家规定的标准,基本内容要完整,应尽可能多地占有数据资料,避免粗制滥造,搞形式主义。在做法上要掌握好以下五个要点:①先论证,后决策;②处理好项目建议书、可行性研究、评估这三个阶段的关系,哪一个阶段发现不可行都应当停止研究;③要将调查研究贯彻始终。一定要掌握切实可靠的资料,以保证资料选取的全面性、重要性、客观性和连续性;④多方案比较,择优选取。可行性研究的内容及深度还应尽可能与国际接轨;⑤为保证可行性研究的工作质量,应保证咨询设计单位足够的工作周期,防止因各种原因的不负责任草率行事。

2.2构建新型的、合适的工程建设管理模式根据对以上工程建设管理模式的分析,应根据每个企业的实际情况和工程类型、规模的不同,合理选择工程建设的模式,也可以对以上四种基本模式混合运用,择优去劣。构建新型的、合适的工程建设管理模式,应吸收上述四种模式的优点,克服其不足之处。总体上说,新的模式应符合以下要求:

2.2.1建立业主项目部高效、精简的项目运作组织和合理的人员配备,特别是关键岗位人员的素质是保证项目成功实施和运作的重要条件,业主应根据合同特点及其工作内容,组建专业配套、业务齐全、精简高效的项目部。组织设置主要取决于项目规模、类型、发展策略以及项目建设期需要和条件,并考虑以下因素:组织机构应以最佳协调和控制全部项目的投入为目的,保证项目的顺利进行;组织机构的设置构成项目投资的一部分,应明确相关费用;组织机构应是动态的,根据项目的发展而不断调整。一般来说,组织机构可分为三个层次:即最高管理层,负责项目计划、预算、协调和控制;中间操作层,负责项目的具体运作和实施;监督管理层,负责监督日常的各类活动,如财务管理、预决算管理等。

2.2.2发挥项目部的主要工作职能项目部以工程项目合同为依据,负责组织、管理、协调工作,全面实现合同目标。⑴组织功能:合同实施过程中,组织设计、监理、施工、安全监督、制造厂家及企业相关综合部门等单位全面全过程地研究合同执行过程中出现的涉及合同边界条件与基础条件的各类问题。组织工作原则在于及时、有效地在各合同项目目标上达到“1+1+1+1……=1”的组织模式,同心齐力,各负其责。⑵管理功能:依靠监理单位实现合同进度、质量、费用的管理,协助工程技术部门做好设计供图、设计变更的管理,配合监理管理部门做好项目监理单位的业务与管理工作。在项目合同执行过程中坚持监理工程师是合同执行唯一发言人的原则,业主、设计等单位意见均以文字形式通过监理工程师来具体执行。业主项目部不能干扰和影响监理单位独立行使自己的权利。项目部与监理工程师对同一合同管理内容基本相同,但管理的侧重点不同,业主项目部重点在确保合同正常执行的边界条件并确保监理工程师在明确边界条件下严格执行合同,处理合同内的一切事务。业主项目部对合同结算、新增项目与工程变更立项及变更费用方面,对涉及相关合同间进度、施工方案、施工布置等具有审查权。⑶协调功能:合同执行过程中,由于设计变更,施工总平面布置及工程方案调整等变更,合同执行中一般变更与调整较多,及时协调各方关系,是项目部工作中一项主要工作内容。业主项目部必须增强工作中的全局性、预见性、动态性、及时性。

2.2.3突出工程管理的重点一般说来,工程管理的重点有以下几方面:⑴按照工程特点,组建项目部,实行项目管理,是实现工程总体目标及各合同项目目标的重要措施。业主应制定项目管理的有关规定,明确项目部的经济责任制,更好地推动合同整体目标的实施。⑵各部门有效地支持与保障项目部各项工作的执行。技术保障系统中应加强设计审查的力量与力度,严格设计变更管理,减少因设计变更造成的与设计总目标的不一致。⑶业主项目部建设必须围绕项目总体目标,完善专业配合与协调。同时项目部内应设置专职信息工程师。⑷加强对监理单位的管理力度。⑸加强索赔管理,建立索赔与变更档案。建立科学的工程验收程序:抓好各类单元工程验收,统一检查尺度与标准,明确评定要求,明确竣工资料要求。实行定期单元工程质量检验评定和分部分项工程对各类单元工程验收资料阶段性检查。建立专题报告制度,施工单位、监理单位要对施工过程中出现的问题及最终处理结果及时提出综合专题报告。

2.3立足行业发展前沿进行工厂设计设计是工程建设的重要环节。由设计充分预测市场需求,正确选定产品结构,客观分析投资效益,在很大程度上决定项目投产后的命运。设计是工程决算的基础,设计是工程实施的依据,设计规范着整个工程建设科学运行的轨迹。由于大型工程建设一般需要几家设计院协同作战,为了加强设计管理,使设计有依据,且格式规范,标准统一,应组织制订《工厂设计统一技术规定》。为了实现工程设计的科学化、规范化,确定设计基本原则非常重要。确定项目总体工艺技术水平和装备水平,确保产品质量、成本指标的先进性。努力提高设备国产化率,尽可能采用国产设备或合作制造设备,同类型设备尽量统一,有利于备品备件的标准化。在确保工艺装备水平不降低的条件下,实现限额设计。在环境保护、消防、劳动保护、工业卫生、三废处理及利用等方面,应采用国内外先进技术,达到国家和地方标准,努力实现绿色工厂标准。

2.4运用信息化施工管理手段大型工程建设项目计算机管理信息系统是近年来顺应工程项目日趋扩大、技术日趋复杂、对工程质量、工期、费用的控制日益严格的形势下发展起来的新兴学科。其研究对象,可以是项目决策阶段的宏观管理,也可以是项目实施阶段的微观管理。大型钢铁工程建设项目具有投资大、周期长、技术难、接口多、管理协调复杂等特点,应用信息系统对于改进工程建设项目管理、提高工效和工作质量、降低造价、积累信息财富、提高市场竞争能力具有十分重要的意义。首先,应根据工程的实际情况进行信息需求分析和数据流分析。这是按职能进行的最基础的工作,包括整理、定义交流数据的格式和内容,对内外、上下数据流进行量化分析。通过对决策层、管理层和业务层信息需求的规范化描述,可为信息资源规划的开发打好基础。其次,要建立信息资源管理基础标准,包括数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准和数据库表标准等。这些标准的建立,将贯穿信息需求分析、数据建模和后续应用开发的全过程。最后,在前两步的基础上建立功能模型和数据模型。按系统工程的思想方法,由部门领导、管理人员和系统分析人员从整体上构思和把握的信息系统框架。

2.5加强设备管理,确保设备正常供应工程项目费用的三分之二由设备费用组成,能否管理好工程设备是工程能否成功关键,加强设备管理,确保设备质量、制造进度等,对工程建设来说非常重要。(1)做好设备采购前期工作,为项目的顺利实施打好基础。在引进合同谈判中合作制造内容的确定是非常关键的,现代化的生产线,一般由国外为主设计、并负责系统供应关键设备及配件,国内以合作制造的模式参加供货工作。确保合同设备的质量和进度,首先要抓好引进合同中合作制造设备的谈判。做好国内分交设备的工作,由承担工厂设计的设计院按合同要求提供设备采购清单和设备表。根据工程总进度,编出设备采购计划和设备交货进度网络图。(2)设备质量管理是重点,贯穿项目建设的全过程。在合同谈判阶段要对合作制造产品质量影响因素进行明确,包括产品质量检验标准、材质的选择和代用、配套件的选择等诸多方面,要谈深、谈透并以合同附件的形式确定下来。(3)进度控制是关键,一定要有强有力的措施保证如期交货。合同谈判时,要将影响制造进度的各种因素确定下来。设备制造进度需要协调好各方、共同保证各环节如期完成任务,进度控制由业主,设计院、外商、施工建设单位、设备制造厂等共同努力,相互合作,相互协调,相互服务,保证总工期的要求。

2.6充分发挥监理的作用,科学施工管理为做好投资控制、质量控制、进度控制、安全控制、合同管理、信息管理的要求,业主可经过比较,选择监理单位对工程施工进行监理。监理单位应重点做好以下工作:协助业主作好施工承包单位的选择。进行工程施工组织设计和技术方案的审批。组织协调工程建设有关的各方。工程上使用的材料、构配件和施工质量的检验。工程施工进度的检查、监督。在工程承包合同约定的工程价格范围内,对工程款支付的进行审核和签证,以及结算工程款和合同约定外工程量的复核确认与否定。完善施工现场管理。督促承建商的自我安全教育工作;检查并控制业主责任的安全事故隐患;对关键工序进行24小时连续旁站监理,做好旁站记录;组织对工序及分项工程的验收;做好施工现场的文明施工标准化管理。组织竣工初验,验评质量等级。加强信息管理。施工中记好施工日志、周报、月报,周报、月报。

2.7处理好工程建设的几个矛盾,合理把握效率与效益的关系(1)解决好安全、成本、质量与工期之间的矛盾。落实工程建设安全管理,搞好劳动保护,实现伤亡事故为“零”目标,促进项目建设安全、有序、高效地进行。为了有效控制工程质量,管理好建安工程,引入资质好的监理公司,既能管好工程,又能节约费用,保证质量。选择国内一流施工企业,实现按工作面、按工序分开施工。制订严格的施工网络计划,并动态调整施工计划。在确保施工安全的前提下,以科学的态度合理安排建设进度,不盲目追求高速度、高质量而大大增加建设成本,也不过分追求低成本而使工期拖延或质量下降。总之,要在安全、经济、优质、高效之间寻找一个最佳平衡点。(2)引进环保意识,引进和学习先进的管理理念,加强达产达效管理,确保经济效益目标的实现。先进的技术和装备,必须有先进的管理。应用MES、ERP与工程建设同步,对项目建成后的管理有非常大的好处。强化技术和操作技能的培训,让管理人员和操作人员提前介入,从设备安装开始,操作人员到现场跟踪,了解设备性能,熟悉设备知识,为以后工作增加感性认识。同时,选拔技术好、责任心强的人员前往国内外的同类型钢厂进行系统培训。

3结语

工程项目建设完工后顺利达产达效,是工程项目建设的最终目的。项目可实行项目经理负责制,对克服设计、施工、达产达效分离,项目完工但不能顺利达产达效进行有效的制约。确定明确的目标责任体系,并层层落实到参加项目建设的每个人员,增强责任意识。实行目标管理,强化生产准备,提前解决投产时的弱点、难点问题,保证设备顺行,保证各岗位、各环节按时达到工艺要求,力保达产达效的实现。