推行"项目法施工"的回顾

"项目法施工"是我国建筑行业施工管理体制改革的产物，是企业走向市场、适应招抽标制的必然要求。中建一局与其它国有建筑施工企业一样，在推行"项目法施工"过程中，经历了曲折和反复。以下我用中建一局四公司的典型案例来说明。

从1984年至今，10多年来，中建一局四公司在实践中不断探索，经历了三次冲击，逐步建立了适应建筑行业特点的项目管理模式，确立了符合市场的经济规律的工程总承包运行机制。

计划经济体制下，四公司同其它建筑施工企业一样，按计划和行政手段分配施工任务，以成建制整体流动方式组织工程项目施工，公司、工程处、工程队都拥有固处的人、财、物等生产要素资源，生产现场成为"小社会"，效率低下、资源浪费、管理弱化等问题严重困扰着建筑企业的发展。

1984年建筑市场推行招投标制后，四公司率先冲击传统的施工生产组织形式，自发进行改革传统施工生产组织方式的探索。经过三次实践的深化，他们以权力结构和运行机制调整为核心，系统革除弊端，建立新的体制。

在加强公司总部服务功能的前提下，有步骤地将项目经理部经营决策、资金使用、生产要素配置、人事管理、物资采购、技术方案审批、合同签订，分包商选择、制造成本确定、消费基金控制等10项权力收归公司总部；对项目经理部的分权管理改为授权管理，项目经理作为法定代表人的委托人，在授权范围内全面负责对业主履约，；通过组建技术含量较高的专业公司来保证项目施工任务的完成；组建社会协力联合体，组装社会生产要素，联合各类型企业，开展有序竞争，共同开拓市场。经过五年多的摸索，逐步建立了公司总部十大运行体系及相应的管理手册，用以规范企业的运行机制。

10项权力调整的本质是对项目经理的责任、权力、利益进行重新定位，搞得不好不仅影响公司改革发展的整体进程，也会直接影响工程建设任务的顺利完成，从根本上危害企业的发展。对此四公司对当时的领导班子采取四管齐下的做法。

一是坚持思想引导，加强宣传教育工作，将解放思想、转变观念作为各项改革政策顺利实施的重要保证。为保证这次改革的顺利实施，四公司在经过深入调研论证的基础上，于1994年在北京龙泉宾馆召开由全体中层以上管理人员参加的项目管理改革大会，对公司加强总部服务控制、实施授权管理的项目管理改革思路作了全面阐述，明确项目管理改革的方向和目标，也表达了公司坚持推进改革的决心和信心，首先在思想领域掀起了改革思变的浪潮。龙泉会议"对四公司人思想观念的转变，对项目改革工作的推进实施产生的作用是历史性的，因此"龙泉会议"后来被称为四公司的"十一届三中全会"。

二是系统策划，总体安排，周密部署，分步实施，准确把握总部服务控制与项目授权管理的内在关系，坚持在项目权力收回的同时，大力加强总部的服务控制能力，否则项目就失去了依托。资金使用、物资采购、人事管理是项目最核心的权力，也是项目顺利动作的根本保证，以项目资金权回收为例，在资金回收过程中，四公司一方面坚持对项目严格落实改革政策，另一方面突出强调总部资金部必须强化资金调度功能，能够依靠内部资金统筹利用和外部融资确保项目的政党资金需求，并明确提出不能保证项目资金需求，资金部经理就下岗。

三是方式灵活，讲究策略，坚持利用各种方式保证改革政策的平衡实施，努力避免采用简单生硬的行政手段解决问题，为此四公司时任领导班子还借;杯酒释兵权"的典帮，有计划地安排一系列活动等，加强公司领导层与项目经理的人际交流，争取项目经理对公司改革政策的理解和支持，保护他们的积极性。四是进一步完善激励机制和约束机制，在取消项目经理部的利润承包制后，实行目标管理责任考核的办法，引导项目经理的在降低制造成本上下功夫，把过去杂乱无章的各种奖励统一规范为六个种类，有效控制了滥发奖金的局面，制定行为准则，规范项目经理部和职工个人的经济行为。

通过第三次冲击，进一步完善了企业内部生产关系，使单个项目经理部的能量释放扩展为企业所有项目经理部的能量释放，每个项目经理部的行为都代表了公司的行为，而不是项目经理个人的行为和水平，体现出公司的整体实力和水平，公司可以在集约化的管理模式支撑下进行积极的规模扩张，这一点也可以从四公司近几年的实践中得到充分的证实

四公司把上述建筑施工企业生产组织方式概括为"总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会协力合作"，其本质内涵反映了项目生产力与生产关系的适应性，也与国际上通行的工程总承包项目管理模式的基本做法相一致。

中建一局四公司作为中建一局的代表，在推行"项目法施工"过程中积累的经验和教训具有典型意义。

他们以推行"推行法施工"为突破口，在变革旧的生产关系、突破传统的生产方式、建立工程总承包管理体制和项目管理模式、转换企业经营机制、优化人才结构、推进技术进步、提高管理水平、发展企业综合实力等方面取得了较大的成绩。1992年到1998年，企业年总产值由1.9亿元上升到18.4亿元，累计实现利税总额4.43亿元，利润由826万元上升到4008万元，净资产由4630万元上升到12729万元，劳动生产率由3.8万元上升到61万元，优质工程率一直保持在较高的水平，荣获"国家质量管理奖"、4项"鲁班奖"等多项全国性荣誉称号。

正确处理内部专业公司与项目经理部的关系

按照新的项目管理体制，内部专业公司由模拟市场运行逐步走向完全市场化，专业公司市场化将使其成为利润主体，这样在专业分包价格上项目经理部将会与专业公司之间有较大的矛盾冲突，解决这对矛盾的大前提是遵循价值规律。

公司作为内部专业公司的投资者，出于对投资回报的考虑，应当对专业公司适当保护，但这种保护决不意味着迁就落后。

公司作为投资者对各专业公司的投入当然要取得回报，如果专业公司亏损公司就要用利润去弥补，这是出资人所不愿意看到的，因此这个大局不能丢。项目经理作为公司的法人代表行使权力，应该清楚这一点，要对项目经理在扶持专业公司上有严格的要求，不能用外部专业公司挤压内部的专业公司。另一方面，对专业公司市场政策的原则是"市场保护、价格放开"，保护是指在竞争状态下的保护，在同等条件下，项目经理必须优先选用内部专业公司，同时，对投诉多、服务不到位的专业公司决不姑息。

正确处理公司与项目经理部调配生产资源方式的变化

在计划经济体制下，各企业都会竭力拥有自己的生产要素，在一个封闭的小环境内，以公司为中心，以行政调配方式占有使用本企业的生产要素，自给自足，自我循环。公司层次成为生产指挥中心，成为分配生产任务、调解各类矛盾的焦点，公司成为典型的生产型企业。

在市场经济体制下，以项目经理部为中心，在社会市场大环境内，依托社会资源进行社会化大生产的专业分工与协作，以合同纽带方式，动态配置组装生产要素。

要在这种情形下，合同管理成为项目经理部调配生产要素的主要方式，生产指挥中心由公司层次下移到项目层次，项目经理部成为生产指挥中心，生产会议只在项目经理部进行，公司总部不再召开生产会，不再靠行政权力分配施工任务、指挥生产，而是依靠资金平衡来间接调控合同履行中的问题，从而公司总部可以有更多的时间进行事关企业全局性经营与发展的重大活动，包括资金平衡、评审合同、优化技术方案、考评社会协力等许多方面，以集约化的管理为项目经理部服务。

从内部两层分离走向社会化两层结合的变化

从内部两层分离走向社会化两层分离和两层结合是我国建筑业组织结构调整的内在要求，是"项目法施工"不断深入发展的必然结果。

（1）内部两层分离：在建筑企业内部，将各工程处的管理人员与操作人员进行分离，形成从事管理工作的项目经理部和从事劳务的劳务处，内部两层分离容易引起内部分工的矛盾纠纷，职工之间心理不平衡，容易产生对立情绪，不利于内部协作。

（2）社会化两层分离：以社会上的施工力量为依托，充分利用社会分工和专业化协作的效应，实行社会化的两层分离，粗壮工种主要通过市场途径解决，企业内部职工向管理岗位和技术含量高的工种分流，使公司从自我封闭、自我循环的内部两层分离中走出来，组装社会资源的能力大为增强，能够按项目施工需求配置最优化的生产要素。

（3）两层结合：通过组建社会协力联合体，联合各类型企业，共同完成施工生产任务，共同开拓市场。

两层结合的意义表现在以下几方面：

（1）两层结合是工程总承包型企业总分包体制运行的内在要求，总分包体制是社会化大生产的专业分工与协作原理在建筑行业的具体运用。在总分包制下，总包方与分包方的分工不同，只有总包方的协调、组织、管理与分包方的具体实施相互结合，才能共同完成施工任务，两者互为存在的前提。

（2）两层结合可以推进成型工程总承包型企业，推动具备条件的企业在从劳务密集型向智力密集型的转变道路上迈出实质性步伐，更多地聚集高素质管理型复合人才，大幅度减少自有施工队伍，专业分包力量主要来源于社会市场。

（3）两层结合可以优化建筑企业组织结构，两层结合必定会形成以某一个工程总承包型龙头企业为中心的企业群体，在这个企业群体中，龙头企业起着重要作用，可以在全社会范围内优化配置要素资源，带动一批中小型企业共同发展，若干个这种类型的企业群体构成建筑业合理的企业组织结构，形成建筑市场有序竞争的格局，使得市场份额在企业间呈最优的分布状态。

项目管理在实践中的两种走势

自全国推行项目管理改革以来，在项目管理模式上基本上形成了两种趋势，一种是以项目经理部的高度分权、承包经营为方向，项目经理部成为企业权力的中心、成本的中心、效益的中心，在项目经理部云集人才、资金、设备等生产要素，企业总部的系统管理、综合管理相对弱化，决策和管理职能位移到项目经理部，项目经理部各自为战，企业内部形成"诸侯经济"的局面；另一种是以企业总部的集权、项目经理部的授权管理为方向，总部进行有效的策划和控制。

国有建筑施工企业演变的三种类型

由于采用不同的项目管理模式和转换经营机制程度快慢的差异，国内的建筑企业有三种可能的演化和重组类型：

第一种类型：一部分国有大型建筑企业，由于能够审时度势，抓住历史机遇，积极转换经营机制，着力改造内部结构，大力提高管理水平，从而能够走出传统施工企业的旧有模式，上升为真正意义上的技术智力密集型的工程总承包龙头企业，成为振兴中国建筑业的主导力量。相反，如果大型国有建筑企业固守传统的生产方式、不改变僵化的机制以及管理水平不能适应市场竞争的需要，将会逐渐被淘汰、被收购，或是分化改组为专业性的分包型企业。

第二种类型：最近几年崛起的新兴的集体企业和乡镇企业，具有充沛的劳动力资源、较强的市场竞争意识、灵活的经营机制和劳动组织方式，既可以实行施工总承包，也可以劳务分包，将成为中国建筑业的第二支重要力量。

第三种类型：从大企业中分化出来的技术能力和市场竞争力较强的专业公司、中外合资性质的专业公司以及从事智能化集成系统工程、人工环境工程施工的高科技含量的专业公司，能够较好地把握市场脉搏和建筑物功能发展趋势，在专业化市场上具有广阔的发展空间，将成为中国建筑业颇具活力的专业化公司。

之三：完善和提高项目管理水平

1.建筑市场竞争的三个趋势对项目管理的影响

未来建筑市场的竞争趋势主要表现在价格竞争、品牌竞争、服务竞争三个方面，这将会对项目管理产生直接的或间接的影响。

（1）价格竞争：业主压价是一种普遍现象，在一定意义上，压价是市场竞争的必然结果，这种趋势还将长期继续下去。这就要求我们必须抛开定额成本，以市场价为导向，确定公司管理费用和项目制造成本，同时要求项目经理部有降低成本的硬功夫，特别是通过内部挖潜、强化管理、节约材料消耗、压缩临建费用、优化施工技术方案等来减少支出

（2）品牌竞争：共同创造和享用同一个品牌是对项目管理的新要求，对于造就整体形象、展示整体实力意义重大。一方面，良好的项目管理行为可以为品牌增加含金量，另一方面，优秀的品牌又可以成为项目经理部的坚强后盾。

（3）服务竞争：用户满意是永恒的市场，我们所做的一切努力无非是要赢得用户，这就要求项目管理要把符合规范标准的观念转变为用户满意的观念，对于施工过程的所有洽商要改都不能强调客观，应当无条件地服从，同时，对于如何完善建筑物功能，应当积极地向用户提出善意的建议。

2.集团式建筑企业的内部联接方式对项目管理的影响

建筑企业集团内部以资产联接为基本特征，由资产联接进而派生出制度联接和文化联接。

（1）资产联接：资产联接关系裨上是产权联接关系，在本质上体现了集团内部投资中心、利润中心、成本中心各层次之间的利益关系的一致性。如果没有投资中心，则利润中心、成本中心就不会有最原始的资本启动；如果没有利润中心、成本中心，则投资中心就不会有资本保值增值。因此，集团公司在总体上的管理必须以财务管理为中心，而财务管理以资金管理为中心，这一点必须以对子公司的资金控制为落脚点，资金管理是以现金流量为中心，这一点必须落实在项目经理部对工程款的回收上。

（2）制度联接：制度联接关系是从产权联接关系引伸出来的，产权联接关系意味着大股东必须行使重大事项决策、经营者选择、投资收益的权力，而这些权利的行使只能是通过制度约束来保证。规范的制度可以统一项目经理的个人行为与企业整体行为的协调性，又可以创造公平竞争的制度环境，使项目经理在同一起跑线上竞争。规范的制度至少应细化到项目制造成本核算这个层次，只有在制度约束上确立项目成本中心的位置，才能从根本上保证公司利润中心和集团投资中心的存在。如果集团设立上市公司，则更需要有公平、公正、公开的规范制度。

（3）文化联接：使集团内各子公司、各项目经理部以统一的经营理念、质量方针、服务宗旨贯穿于行为准则中，展示在对外形象中，理念、行为、形象融为一体，为集团品牌注入文化灵魂。而项目经理部则是理念、行为准则、企业形象这三者的聚焦点，并通过项目管理模式体现出来，是集团文化联接是最直接的窗口，由此可见项目经理部在实施文化联接关系中的重要性。

3.借助"连锁店"的基本原理，推广规范化统一的项目管理模式

对项目经理部实行8个统一：

（1）名称的统一，不得以排序号的方式命名项目经理部；

（2）组织机构的统一，各机构的职能定位也应基本一致；

（3）定员标准统一，不同规模的项目其定员不同，但不同公司之间的相同类型的项目，其定员人数大致相同；

（4）现场形象统一，临建标准应按规定执行；

（5）划分制造成本的原则和依据统一；

（6）管理制度统一；

（7）对业主的服务标准要统一；

（8）考核内容和奖惩标准要统一。

4.促进职业项目经理的社会化、市场化流动

要借鉴国外营造师注册制度，使项目经理成为社会化的职业阶层，按价格规律使项目经理率先在全社会流动，以项目经理的流动为突破口，带动主估价师、主方案师的流动，充分发挥人才的使用效率和价值。为此，要建立和健全相应的激励机制。

5.推行高度细分化的专业分判制

专业分判制是国外通行的做法，也是国内总分包体制的发展趋势，要通过专业重组为高度专业化的分判制奠定基础

根据专业公司本身的生产工艺特点，要注意区分建筑行业不同专业自身的规律性，按照主业特殊规律的内在要求，采取不同的专业重组方式，大致上可按"集中化"和"细分化"进行。对于适合采用大机器生产方式的专业，可以以扩大规模为目标进行资产和人员;集中化"式的重组；对于适合于发挥个人技艺特长和专项技术特长的专业，可以按市场分工的要求，对施工工序进行进一步"细分化"。无论是"集中化"还是"细分化"，都是生产关系与生产力相适应的要求。

推行高度细分化的专业分判制要注意两个基本的前提：一是项目经理部对合同管理应有一个较高的运用水平；二是社会化专业分包公司的快速成长，能够适应总分包体制的运行要求。随着建设部推行新的企业资质等级，将有助于目前大量的综合类公司剥离分化出较多的具有专业资质的分包企业，从而推动专业分判制的形成。

6.逐步倡导项目管理由文件化向网络化的提升

目前，相当多的建筑企业的项目管理还处于人治阶段，主观随意性很大，只有小部分企业的项目管理处于依靠文件化的制度来约束管理行为的阶段。今后，要逐步倡导项目管理由文件化阶段向网络化阶段提升，要把文件化的管理程序模化在计算机网络中，管理人员的操作通过计算机网络进行，实现项目管理的网络化。

上文是鲁班乐标整理的关于“建立建筑企业生产方式的新体制”的内容，更多关于建立建筑企业生产方式的新体制内容可以实时关注鲁班乐标、鲁班乐标或关注鲁班乐标微信公众号进行查询。