全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种主要方法。20世纪20年代,为了适应产品多样化、多分部的组织结构的大型公司管理需要,通过预算管理实现“分散权责、集中监督(控制)”的体制,这一方法在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司应用之后,很快就成了大型工商企业的标准作业程序,从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具,全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
正如著名管理学家戴维・奥利所说的,全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。在全国,20世纪90年代以来,也有一些大型企业、企业集团已经开始实行预算管理,在国家经贸委《国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的基本规范(试行)》中也明确提出了“推行全面预算管理”,全面预算管理从概念上已被越来越多的企业所接受。目前,已不乏由于推行预算管理为企业带来减支增效的成功案例。随着我国经济体制改革的不断深入,企业的产权结果发生了变化,出现了分散的多元化的投资者群体,企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前实现的利润,而且关注企业未来的盈利能力和发展能力;不仅关注利润的总额,而且关注利润的质量。但是,由于预算管理在我国的发展时间比较短,从总体上看,预算管理在我国企业中的应用还不够普遍。
一、全面预算管理的含义
全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划),它以实现企业的预算标准(企业一定期间内利润的预计额,是企业奋斗的目标,根据目标利润制定作业指标,如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的,以销售预测为起点,进而对生产、成本及现金收支等进行预测,并编制预计利润表、预计现金流量表和预计资产负债表,反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。它覆盖了企业产、供、销的各个经营环节和所有职能部门。
二、存在的误区
实施全面预算确是一个浩大的工程,她不是“制订好目标,填几张预算表就可以了”这么简单。全面预算管理的复杂性,在于在实施过程中使企业的各级管理室、各个层面的人员须逐渐在公司总战略目标之下达成共识,形成一种思维方式,一种行为方式,最终在公司形成一个有效的管理控制体系,在正确的目标指引下,采用正确的方式方法推动战略实施。
首先,我们需要认识在全面预算管理中可能存在的误区。
传统认识误区1:“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格,最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果。”在我们看来,这种传统认识的最大问题在于:企业的经营管理是一个复杂系统,期望仅仅通过数据勾稽作一番“表面文章”来得出全面预算,只能是徒劳无功的尝试。预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用,不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素(这才是“全面”二字的正确含义,而并非是指涵盖所有的会计科目或财务报表),而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合,形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统,预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。
传统认识误区2:预算就是应该体现公司投资者与经营者的想法,从上往下地推进编制工作。”持有这种想法的公司管理者不占少数,他们往往朝着一种理想化的状态去实施编制预算工作。而结果是光有美好的憧憬,却缺乏实现这一美好愿景的基础。或者说,下属的各部门没有在预算管理工作中发挥其应有的作用,使全面预算管理成为了不切实际的追求。
传统认识误区3:“预算编制工作只要在年初的时候开始就可以了,完成之后可以用来指导整个年度的工作。”某家国有企业在每年3月中旬左右,都会召开工作会议,因此传统上一直习惯于在该会议召开期间,提交全面预算的讨论稿作为议程之一。但是,预算无法用来控制第一季度的实际经营绩效,而且由于没有根据金融市场的变化对预算进行调整,很少能被真正用于考核与监控。
传统认识误区4:“预算编制主要是财务部的工作,其他部门只需要了解和知晓,必要时给与财务部一定的协助就可以了。”许多企业总是将预算编制工作全部交给财务部,而且一般是作为财务人员的例行职责。其他部门很少直接参与预算编制工作,往往只是对财务部所提交的具体结果进行确认。在某些极端的情况下,业务部门是在公司预算正式公布的时候才获得信息,根本不了解预算编制的原则与假设前提。因此这样的预算虽然往往缺乏可操作性,业务部门却苦于无法提出改进建议。
三、全面预算管理的瓶颈所在
除了要防止掉上述的传统误区外,我们还要理解并克服全面预算管理存在着的诸多瓶颈
1、总目标和阶段性目标:总目标应与公司战略目标相一致,阶段性目标应结合公司发展的不同阶段和自身的管理水平等因素制定可实施、可实现的目标,切忌一蹴而就心态。
2、范围及模式的确定:单体公司其实也不必对所有部门实施预算,如果有一项新的业务尚未开展,或还有一项业务基本萎缩,几乎没有收支,都可以不纳入实施范围。集团预算实施范围的确定更复杂一些,考虑的因素更多。而管理模式的确定难度更大,主要体现在对资源的控制权的分配上。
3、组织体系:界定全面预算管理的权利机构、管理机构、执行机构和监督机构。这个过程中需要公司在既定的战略目标下清晰明确组织结构,合理划分部门权责,才能界定预算的责任中心。
4、实施流程:保障全面预算管理的信息能够按照合理、严谨、高效的程序上传下达。使集权模式不影响决策效率,分权模式不影响监控业务。
5、指标制定与分解:对于企业浩如烟海的各种信息,应该根据战略和管控的需要设计出关键核心的指标,包含一定的关键信息,能够反映企业各责任中心主要的经营成果和业绩,这样才不至于整天被冗余信息所困扰,疲于算数、报数。
6、基础准备:全面的编制、控制、分析及评价都需要企业至少一至三年的可比数据资料的积累,以及外部市场、行业的数据等;还需要结合企业梳理出一些适合企业业务特点的编制方法、模型等。企业的经营活动是连续的,与外界相联系的,某一年的某些数据是不能反映企业真实的经营状态的。
7、信息化基础:在很多具有一定规模的企业,在实施全面预算的初期,发现数据处理量激增,原来下属单位全面的业务及财务数据需要在预算编制阶段全部测算、复核、审查一遍,各级人员叫苦连天。这个问题也成为制约预算实施的瓶颈问题之一。很多企业不得不翻过头来重新设计开发信息软件,减少手工处理数据量。
四、全面预算管理体系
为有效实施全面预算管理,我们必须从推行全面预算管理的角度出发,构建完整的全面预算体系:
1、企业首先应具备明确的战略规划,即公司发展战略与年度战略行动计划,而且公司的战略需要与集团公司保持一致。预算目标最好要“单一化”,规模、利润、保值增值、效绩评价或其他一些非经济指标中选取最能体现公司价值的指标,这样有利于我们类型的分公司实现预算目标。
2、根据战略规划,公司和部门编制各自的年度运作计划,运作计划中至少应该涵盖收入、成本费用、资源投入、业务活动安排等多方面内容,这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标。
3、根据年度运作计划,各业务部门编制收入预算和成本费用预算,管理部门编制费用预算,同时生成各部门财务类关键绩效指标。财务部门在汇总各部门运作计划和预算后,形成公司预算和利润预算。
4、企业各级管理层利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策只用。其中,管理报告的主要内容包括定期的财务分析与平衡分数卡的实施现状。预算一经确定,即签约执行。公司经过层层分解落实到部门、个人。为保证预算的实施,各职能部门对归口的预算目标进行定期跟踪、分析、控制。
5、在经营目标执行的过程中,管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来监控经营进度,并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案,及时解决出现的问题。当由于受特定外部经济环境及内部经营活动变化的影响,使预算不可能执行或难以执行时,二级预算单位应在规定时间内书面报告公司预算工作小组,经预算工作小组审核并提出修正意见。若有必要,甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整,使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要,实现公司既定的战略目标。
6、尽快建立与预算挂钩的企业经营者激励机制,短期激励与长期激励相结合,提高企业对预算工作的重视程度,使预算真正成为约束企业生产经营活动的法则。
五、预算的基本内容
在构建了全面预算管理的体系之后,我们仍需对预算的基本内容有详尽的阐释,其内容包括:
1、经营结果预算。主要预算销售收入、销售成本、毛利额(率)、费用、主营业务利润、其他业务利润等;通过经营成果预算,促进收入增长,降本增效,提高管理水平,保证目标利润的实现。
2、财务状况预算。主要预算资产、负债、净资产的增减变动情况;通过财务状况预算,盘活企业资产,保证企业资产的完整、有效,达到保值增值目标的实现。
3、投资预算。主要预算投资项目、投资进度、投资资金来源、投资回报等;通过投资预算,掌握投资总量与企业发展方向,以获取最大的投资效益。
4、劳动力成本预算。主要预算人员工资、社会保险统筹等费用支出、人员的结构状况等;通过劳动力成本预算,掌握人员信息及企业的劳动力成本水平,更好地发挥人的主观能动性。
5、现金流量预算。主要预算经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金流入和现金支出;在现金流入和支出保持平衡的前提下,要求经营活动产生的现金净流量保持正数。通过现金流量预算,掌握现金流动信息,平衡资金余缺,提高资金利用效率,保证企业各项业务的正常开展,降低债务及资产负债率。
6、特殊预算。如预算停业清理单位的人员费用、存量资产处置的变现等。通过特殊预算,加快存量资产的变现速度,控制费用支出,制止资产的流失。
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