大型工程项目实施信息化管理就是利用现代信息技术,通过信息资源的深入开发和广泛利用不断提高施工、管理、决策的效率和水平,进而提高项目经济效益和竞争力的过程。随着信息技术的发展,传统的金字塔型项目组织结构的弊端暴露出来:一是机构臃肿,管理重叠,部门分割、本位主义严重,使项目对外界环境的变化响应迟钝;二是中间管理层功能过剩,减缓了信息的流通速度,造成信息失真;三是忽略和压抑了组织成员自身的发展,缺乏沟通和集体凝聚力[1]。在信息技术越来越多地渗透和影响的时代,大型工程项目只有进行组织结构上的变革,才能适应信息化的特点和信息化管理的发展趋势。

1我国大型工程项目组织结构的现状

1.1 大型工程项目具有的特点

大型工程项目是指如核电站、航天工程、大型钢铁企业、石油化工企业、地铁工程和水利水电枢纽等,具有投资庞大,投资主体多元化,周期长,专业技术水平要求高、项目管理复杂、组织协调困难等特点的工程项目,在建设过程中通常具体表现如下:

(1)项目周期长、参与单位众多,需要多方的配合。大型工程项目的建设周期达到几年甚至十几年,参与单位可能成百上千家,因此在建设过程中所产生的信息量以及信息的处理工作是非常繁重的。如果缺少有效的信息沟通方法与手段,项目参与方势必“淹没”在浩瀚的信息海洋中,一方面造成不必要信息的“过载”,另一方面却造成有效信息的“短缺”,从而严重影响项目的顺利实施。

(2)工程建设项目对专业技术水平要求逐渐提高,建设难度加大。随着现代工程建设项目规模的不断扩大,项目相关的各部门和单位交互的信息量更加细致和具体,施工技术的难度加大与质量的要求不断提高,要求信息处理的准确率提高,信息的交流与传递变得越来越频繁,建筑施工项目的信息管理的复杂程度越来越突出,要求项目的组织形式必须要能够适应这一变化。

(3)工程项目的参与单位分散,需要信息共享、统一管理。大型工程项目的成功建设需要借助大量的外部资源,所参与的单位在地理分布上可能是跨省市甚至是跨国。例如,相当多的大型工程项目委托国外的设计师事务所参与设计或由国外的供货商提供材料设备。由于项目参与方处于不同的地理区域,可能具有不同的管理习惯、组织文化背景,因此他们在工程建设中需要进行大量的信息共享、协调沟通,必须规范化、标准化管理,建立完备的组织规则、程序。

(4)投资规模庞大,资源需求量大。在大型项目建设过程中,消耗的人力、物力和财力可以说是惊人的,如德国统一后的铁路改建项目、香港新机场项目、三峡工程等,耗资均达到几千亿元以上,资源的购置、分配、利用等都会产生大量的指令信息,只有加强信息沟通、协调,才能最有效地、均衡地、节约地、灵活的使用各种资源。

对大型工程项目来讲,随着项目的启动、规划、实施等项目生命周期的展开,项目的文件、报告、合同、照片、图纸、录像等各种信息会大量、迅速地产生,这样项目信息管理的效率和成本直接影响其他项目管理工作的效率、质量、成本。因此,如何有效、有序、有组织地对项目全过程的信息资源进行管理是现代项目管理的重要环节。

1.2 现行大型工程项目组织结构模式

1.2.1 寄生式项目组织结构模式

寄生式项目组织结构模式又叫多线形项目组织结构模式。主要特点是按功能实行专业分工。每一个专业部门领导和项目经理,都有权在自己的职责范围内向相应的专业人员发出指令。因此,专业人员除了接受部门领导的指令外,还须接受项目经理的指令如图1所示。

1.2.2 自主式项目组织结构模式

自主式项目组织结构模式即建立一个完全独立的机构来实现一个项目的各个目标,这个机构必须承担所有的项目任务,某种程度上允许项目在承担必要责任的基础上有全部的自主权,如图2所示。

1.2.3 矩阵式项目组织结构模式

矩阵式项目组织结构模式通常适用于专门进行项目实施和管理的企业,或进行一个特大型项目的实施,适合于大中型勘察设计单位的项目运作过程。矩阵式组织结构有许多不同的形式,在图3所示的模式中,仍然保持专业部门线性组织的基本原则。矩阵组织结构既包括横向管理,又包括纵向管理,纵列与横列交叉。纵向为不同的专业部门,横向为不同的工程项目。各专业部门的专业人员分别按工程项目分工,接受各工程项目的项目经理领导。

1.3现行大型工程项目组织结构功能分析

传统的组织理论是由亨利·法约尔(H.Fayol)和马克斯·韦伯(M.Weber)在本世纪初所奠定的,强调的是分工和集权,结果导致了层层繁复、等级森严的“金字塔”结构。上级和下级各层权力联成了一条条“等级链”,用以贯彻执行统一的命令和保证信息传递的秩序。随着组织规模的日益庞大,管理层次也逐渐增多,结果出现了高、尖、细的锥型结构。过多的管理层次不仅影响了信息在各层传递的速度,而且由于经过的层次太多,每次传递都被各层部门加进了许多自己的理解和认识,从而可能使信息在传递过程中失真。例如一项研究表明,企业董事会的决定经过五个等级后,信息损失平均达80%。其中,副总裁这一级的保真率为63%,部门主管为56%,工厂经理为40%,第一线工长为30%,职工为20%[3]。

目前,大型工程项目建设的组织环境———各个项目参与方之间的组织形式大多数是高耸的金字塔型的线性组织结构。由于其层层繁复和缺乏横向联系等特点,结果必然导致层层的纵向沟通方式。就上述三种组织形式具体评价分析见表1。

2信息化管理应用的组织结构保障

理查德·L·达夫特在其著作中指出,组织无效的特征有以下3种:一是决策制定迟缓或者决策质量不高;二是组织不能创造性地对正在变化的环境做出反应;三是组织内部明显过多的冲突[4]。其中第一个特征主要是由于信息传递和信息沟通不充分或决策者负担过重,第二个特征主要是由于各个部门和职位间协调不够,第三个特征主要是由于责权不明以及各个部门性目标不能有效地汇总成整体组织目标。在新型组织结构下,信息技术能够支持充分的信息传递和信息沟通,使高层能够容易地掌握第一手资料,使战略级目标能够完整迅速地传递到组织内部各成员。信息技术能够支持程序化决策的决策权下放,缩短决策到实施的传递链,提高决策执行的效率;信息技术能够降低协调的需求强度,降低协调成本,在组织内部形成有效的自主管理;在技术层面为组织结构变革提供保障,并降低新型的组织结构产生组织无效的可能性。

但是,不是有信息技术就一定能避免新型组织结构无效。除了要具备一个科学的管理平台和信息平台以支持整个组织内部协调运作以外,要保证这种组织能够高效运作,员工必须要确立“自主人”的地位,并且有较强的参与意识、自觉性、责任心以及工作能力等才能胜任这种相对松散管理模式的组织结构;要有一个高素质的领导来指引组织前进。新型的组织结构要求高级领导具有优秀的管理能力、组织能力和战略决策制订能力;新型的组织,需要简单而明确的共同目标,这些目标要能够被转换为特定的行为。这个目标应明确地表述管理人员所期望的项目本身以及每个部门和每个员工的业绩,并且项目必须及时搜集反馈信息,将项目运行效果与项目既定目标的期望值进行比较,以便对每个成员都能够进行控制与自我控制。

3大型工程项目组织结构变革的指导思想

信息化管理作为大型工程项目响应信息化挑战的一种必然选择,实际上就是捕获大型工程项目内外有价值的信息,并将这些信息进行最大效能的利用,以提高大型工程项目竞争力,同时实现大型工程项目目标的过程。组织结构是大型工程项目对工作任务进行分工、分组和协调合作的方式,组织结构的合理与否,直接影响着组织功能的发挥。因此,大型工程项目的信息化管理能否成功,或它的组织结构是否有效,两者都取决于大型工程项目组织结构是否能根据信息化管理的要求进行变革。

与信息化管理相匹配的大型工程项目组织结构必须是具备环境适应性、具有较强的创新动力、能够有效激励员工的灵活而且开放的组织结构。

3.1信息技术改变了组织的信息基础,成为推动组织机构变化的内在动力

首先,现代信息技术的开放性和网络化使得信息的获取变得容易了。原来处于孤岛状态的PC机通过系统集成和计算机联网,使得不同时间、不同地点的信息共享成为可能,信息获取更加迅速而成本大幅降低,因此,组织采集和处理信息的流程和人员安排可以相应优化调整;第二,信息的传递方向由纵向的上下传递变成横向传递,解决了层次间的速度慢和信息失真造成的决策延误和效率低下。这种横向的信息处理要求传统金字塔型的组织结构发生相应的变化;第三,信息共事和大量储存为组织提供了丰富的“知识”来源,同时提高集体工作团效率,从部门分工到单位整合,成为结构变化的大势所趋;第四,信息网络的开放性、交流性也促使不同组织之间寻求建立新的合作关系,形成新型项目间的组织形态。