ERP项目实施是个长期和艰苦的工作，参与到其中的项目成员由各个相关部门的关键人员共同组成，项目团队如梁山好汉，来源不同，成分复杂，素质各异，因此，项目期间的激励与沟通问题尤为重要。如果处理不当，极易造成一盘散沙的局面，影响甚至阻碍项目进程，最终导致项目失败。

笔者结合自己做项目经理的经验和体会，谈谈ERP项目管理过程中如何进行团队激励，与读者作以交流和探讨。

一、“无规矩不成方圆”，激励制度是项目成功的保证

首先，把ERP工作列入公司年度工作重点和干部绩效考核内容之一，让干部意识到项目工作并不是可有可无的，是与其本职工作同等重要的。笔者当时公司的年度工作报告中，ERP工作与新厂房建设成为“一软一硬”两大中心任务，与各级干部目标责任制实行挂钩，这在很大程度上形成了人人重视、人人参与的良好环境。

为落实项目小组工作责任，加强各部门协调配合，《项目奖惩制度》一般在项目启动阶段就应该制定并公布。例如，笔者当时的激励方案分正激励和负激励，其中正激励设立ERP项目攻关奖、月度学习奖、项目成功奖。项目攻关奖主要针对ERP实施、运行过程中出现的问题，为了奖励提出切实可行的解决方案，并在计划期内攻破难关而设。月度学习奖是为了调动各部门对ERP学习的热情，奖励学有所成、学以致用的优秀员工而设。两个奖项均有项目经理提名，经项目办公室讨论，报CEO批准，奖励金额200-1000元不等。项目成功奖是专为项目组成员而设，包括奖金、休假、旅游、培训等选择项。负激励中，我们规定了缺席会议或培训处罚、工作延迟或未完成处罚，处罚款美其名曰“乐捐款”，由项目经理统计保管，用作日后大家的娱乐基金，这样避免了一些人常以“手头工作忙”为借口来拖延项目进程。除了《项目奖惩制度》外，还应该根据项目进度及时制定相应的激励措施以保障项目顺利实施。如当时笔者在项目实施中，对主文件数据等基础资料的整理及切换前期数据录入等关键工作都制定奖惩措施，谁收集整理、谁审核校对、谁输入系统，及时性、差错率等考核指标都进行合理的设定和量化，确保了系统数据质量。

二、抓班子带队伍，从激励核心开始

项目组是项目实施的核心，首先要赋予项目组人员的责、权、利，让他们感到责任大，而且有名、有利。物质激励不是万能的，没有物质激励是万万不能的。在ERP 实施过程中，通常是项目经理专职外，项目组其他人员以及业务骨干都是兼职在做，确实要多付出很多的精力来学习和担当项目交办的事项，所以物质激励很重要。如果项目经理不方便去跟老板谈，可以借助顾问去跟老板沟通，说明激励的重要性和必要性，取得老板的支持。

从项目组成员的选拔条件上就让他们觉得自己优秀于其它员工：能担负某一方面的项目任务，对项目推进起到重要作用；精通自身业务和系统操作，并能带领周围员工学习和使用ERP；能保证60% 以上的精力和时间做项目工作。当然，还要保持项目组人员的合理更新，对不能满足项目要求的组员，应剔除出项目组，同时吸收新鲜血液进入项目组，这样激励项目组人员的同时，又能给他们压力，保持队伍的活力。

团队成员之间的矛盾、人事变动，畏难和浮躁情绪都是常见的风险，作为项目经理要随时洞察团队的不良倾向，善于给队友鼓劲打气，营造宽松、团结、激情的氛围。不但要为大家“画饼”，描绘美好的未来，而且在任务分派上要注意合理的目标分解与计划安排，任务要一点一点给，担子要一点一点加，这样能够使项目成员减少挫折感，增强工作的信心与成就感，其激励效果远不低于经济上的刺激。笔者做项目经理期间，每天会抽出一些时间与项目成员谈心和聊天，从真诚的理解、信任、关爱出发，留意队友的细微变化，帮助化解心中的疙瘩，甚至协调解决生活中实际问题。这些看似琐碎，没有价值的工作，一次又一次纠正了团队的航向，自始至终项目组成员人心不散、队伍不乱。每个人做自己擅长做的事，个人才能得到发挥，大家一起共事关系融洽、亲如兄弟，这本身就是一种激励，无疑会迸发更大的潜能。

三、以人为本，“软”激励沁人心脾

赫兹博格双因素模式告诉我们，使员工满意的都是属于工作本身或工作内容方面的，使员工不满的都是属于工作环境和工作关系方面的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等保健因素，更要注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。

例如在项目实施期间，大量枯燥的工作和连续加班，使仓库录单员怨声载道，甚至好几个人提出辞职。笔者向老板申请了专项经费，用于支付双倍加班费，以及提供加班餐点、饮料等。可是时间一长，面对各种各样的困难和压力，有些人情绪又有波动，这种情绪会很快传染到项目组的其他成员身上。作为项目经理，我逐步认识到，要让他们觉得自己所做工作是重要的、有价值的和受人尊敬的，带着使命感去做事，他们会做的更快更好。这时，笔者邀请及陪同老板时常去仓库录单现场走走看看，老板拍拍大家的肩膀，简单的问候对一线员工来讲就是莫大的激励。笔者在厂报上开辟ERP专版，报道项目进展情况、项目实施的艰辛、实施者的奉献精神，以及项目已经取得的点点滴滴成果等，一方面可以使得企业内的所有人及时了解ERP项目的情况，自觉给予相应的支持，更重要的是使项目成员产生很强的成就感。

在系统初始化和会议室试点阶段，笔者策划《齐心协力，打好ERP攻坚战！》、《上下一心，将ERP进行到底》两篇战斗檄文刊登在厂报上，号召大家一定顶住困难，争取胜利。同时，向老板申请，公司派车由笔者带领团队去聚餐、郊游和拓展，使大家在休整和交流中更加亲密，齐心协力去战胜困难。笔者又联系定制了印有ERP标志的T恤和胸牌，项目组成员和关键业务骨干每人一套，穿着它有别于清一色的工厂制服，一种荣耀感油然而生。正是这种贴心的“软”激励，在高强度的工作压力下，大家始终能够同心同德，干劲十足。

四、 几点体会

1、每个人追求不同，有的看重名，有的看重利，有的看重学有长进等等，所以激励要因人而异，根据对方的特点和需求提供不同的激励方式，效果才更好。其次，激励还应公平，“不患寡而患不均”，员工恼火的是别人干同类或同样的工作，却获得更多的报酬。另外，激励不能一次给足，要分批给，而且是先少后多为宜。

2、多奖少罚，正激励为主、负激励为辅，做到处罚面小、教育面和引导面大，保护和提高大多数人的积极性。坚持物质激励和精神激励相结合，特别对于知识型员工，精神激励往往更为有效。其次，不管是奖是罚都要有理有据，这样当事人心安理得，旁观者心服口服。另外，奖罚要及时，拖延兑现效果会大打折扣。

3、管理者不要随便许诺，既然许诺就要兑现，否则失信于人，人心必散。事实也表明，项目完工后，项目组成员及主要业务骨干大都在薪水或职位上得到了提升，这无疑对本人以及周围其他员工都是一种积极的暗示和激励。