某高层办公楼，建筑层数为30层，结构类型为部分框支剪力墙结构，结构安全等级二级，建筑分类和耐火等级分别为一类和一级，合理使用年限为50年，抗震设计烈度为六度;屋面工程防水等级为二级。混凝土强度等级为：桩基：C25;桩承台：C35;柱、剪力墙：C45、C40、C35、C30、C25;梁、板：C30、C40、C25;基础、主体混凝土设计强度分别为C30、C25。
施工现场管理特点
对于高层办公楼工程施工来说，如何采取措施协调各工序是施工现场管理人员首要面对的任务。作为施工单位，通常按发包方要求对某工序进行分包，因此施工过程牵涉有关总包与分包的相互合作项目，例如必须紧密配合和统一协调预埋管线和预留事项等，防止相互干扰影响工期，这也反映了在施工过程必须采取动态控制管理，避免出现漏预埋等影响返工。现场施工难免会对周围环境产生各种影响，现场管理人员必须把施工影响必须降到最低，而且关键是合理地安排工序施工，提高施工效率。如应加强环境保护，采取有效办法控制和处理施工现场各种粉尘、废气、废水、固体废料，并应尽量降低噪音、振动等对周边造成的环境污染和危害，施工现场正常作业时间宜限制在7~12，14~22点。这些都反映了施工过程必须采取动态控制组织管理，实行施工组织计划管理，做到合理安排，提高工作效率。鉴于高层办公楼工程施工一般持续时间较长，施工期间会经历雨季、冬季等，如何合理地采取措施来确保这些天气下施工的安全性是相当重要的。如本工程所处城市的六月份进入多雨天气，施工中应加强对基坑的监测。基坑安全不仅影响施工顺利进行，更会造成不良社会影响和重大安全隐患。同时如何协调现场交通、施工用水、用电驳接以及各项施工条件也是现场管理任务之一。
工程施工质量动态管理
鉴于本项目属高层办公楼，其施工现场管理的难度较大，采取动态施工现场管理时，采用矩阵式项目管理组织设置项目工程部，实行项目经理责任制和项目成本核算制;项目工程部直属项目经理的领导，接受企业业务部门指导、监督、检查和考核。项目管理的每一过程均体现计划、实施、检查、处理(PDCA)的持续改进过程。
项目经理亲自组织协调各部门在本工程施工过程的质量监控工作。施工队设兼职质检员，配合质量技术小组的质检工作，从而形成纵向到底、横向到边、环环相扣的动态质量管理网络。而且在本工程施工过程中，施工队、班组坚持“三检制”，分项工程自检合格后，由现场质量技术小组进行检查验收，然后由项目经理部质检工程师报请监理工程师验收签证。
建立质量情报信息网络。为搞好本工程项目质量目标管理，保证和有效控制工程质量，施工现场管理、工程技术、质量检查人员经常深入施工现场，及时、准确掌握大量第一手质量情报信息资料，做到及时收集、及时分析、及时反馈、及时应用，更好地保证工程质量。其中质量情报信息的内容主要包括：1）进入工地的各种原材料、成品、半成品的产品合格证及质量检查验收情况。2)施工组织设计或施工方案、图纸会审、技术交底、变更设计、隐蔽工程签证等质量记录。3)新材料、新技术、新工艺、新标准等信息的收集整理。
施工平面动态管理
施工平面科学管理的关键是科学的规划及周密详细的具体计划，在工程进度计划的基础上形成主材、机械、劳动力的进退场，垂直运输，布设网络计划，以确保工程进度，充分均衡的利用平面为目标，制定出拟合实际情况的平面管理实施均衡。根据工程进度计划的实施调整情况，分阶段发布平面管理实施计划，包含时间计划表，负责人，执行标准，奖罚标准。计划执行中，不定期召开调度会，经充分协调研究后，发布计划调整书。经理部负责组织阶段性的和不定期的检查监督，确保平面计划的实施。
施工工期动态管理
鉴于高层办公楼工程施工涉及的施工工序繁多，因此必须合理地安排各工序施工计划，采取动态的控制管理方针，以有效地确保本工程按期完工。
采用科学的进度控制方法
按施工阶段分解，突出控制节点。以关键线路和次关键线路为线索，以计划中心起止里程碑为控制点，在不同施工阶段确定重点控制对象，制定施工细则，从而确保控制节点能如期实现。
按专业工种分解，确定交接时间，要进行综合平衡，并强调相互间的衔接配合，确定相互交接的日期，强化工期的严肃性，保证工程进度不在本工序造成延误。通过对各道工序完成的质量与时间的控制达到保证各分部工程进度的现实。
制定雨天措施，将雨天影响进度的可能降到最低。认真关注本地的天气情况，做好雨前措施，合理安排工作。
按总进度计划的时间要求，将施工总进度计划分解为月进度和周进度计划。
强化进度计划管理
工程开工前，必须严格根据施工合同的工期要求，编制工程总体进度计划，并在对其是否科学、合理，能否满足合同规定的工期要求等问题，进行认真细致论证。
在工程施工总进度计划的控制下，坚持逐月(周)编制出具体的工程施工计划和工作安排，并对其科学性、可行性认真的推敲。
工程计划执行过程，如发现未能按期完成工程计划，必须及时检查分析原因，立即调整计划和采取补救措施，以保证工程施工总进度计划的现实。
强化施工进度的动态控制
建立严格的《施工日记》制度，逐日详细记录工程进度，质量、设计修改和现场拆迁等问题，以及工程施工过程必须记录的有关问题。
坚持每周定期召开一次工程会议，由项目经理主持，各专业工程施工负责人参加的工程施工协调会议，听取关于工程施工进度问题的汇报，协调工程施工外部关系，解决工程施工内部矛盾，对其中有关施工进度的问题，提出明确的计划调整意见。5.3.3各级领导必须“干一观二计划三”，提前为下道工序的施工，做好人力、物力和机械设备的准备，确保工程一环扣一环地紧凑施工。对于影响工程总进度的关键项目、关键工序，主要领导和有关管理人员必须跟班作业，必要时组织有效力量，加班加点突破难点，以确保工程总进度计划的现实。
对于建筑工程现场施工现场管理，尤其是高层办公楼的施工现场管理，可采取矩阵式项目管理组织设置项目工程部，实行项目经理责任制和项目成本核算制;对于项目工程部直属项目经理的领导，应当接受企业业务部门指导、监督、检查和考核。在项目管理的每一过程均体现计划、实施、检查、处理(PDCA)的持续改进过程，必须体现一个动态的施工现场管理过程。施工现场管理在建筑工程实施过程中起着关键作用，决定着工程的质量、进度。本文通过结合笔者工程管理实践，分析建筑现场管理特点，提出采用动态控制策略来管理建筑工程施工质量、进度等方面，提出相应的思路对策，为建筑工程的成功管理提供了参考。
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