项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项工作的总称。项目的定义决定了任何项目都必定有一个范围。项目范围管理对于项目的成功来讲是十分关键的，确定不了范围，项目就无法启动，就无法按项目进行管理，计划、进度、工期就无从谈起，成本管理、资源保障、变更控制等就失去了根据范围定义不明确，意外的变更就会不可避免地出现，项目的进程和节奏就会被打断，进而产生返工、窝工、误工、费用上升甚至项目不能完成等一系列的问题。

1、概述

项目范围也称工作范围，即为使客户满意而必须做的所有工作，它包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。在实际项目中，产品范围和项目范围的含义是不同的，产品范围是确定产品或服务中应包含有哪些功能和特征，是对产品要求的度量；项目范围是为了使客户满意而必须做的所有工作，是项目未来一系列决策（项目计划）的基础。

范围管理就是为了成功地实现项目的目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，即定义项目的范畴。简单地说，就是项目要做什么、怎么做、做到什么程度。“做什么”通常是由项目第一人（发起人、投资人、行政主体等）给出的，一般指明了产品的范围。“怎么做”是由项目团队为实现项目目标而做出的，是项目的工作范围。“做到什么程度”是项目团队或分包人根据项目范围给定的条件，为实现某一类工作或某个“工作包”而做的具体工作。

项目范围管理从过程上来讲，主要包括启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围的变更与控制等内容。范围管理的首要任务是界定项目包含且只包含所有需要完成的工作，“包含且只包含”的意义至少有以下三个方面：一是有足够多的工作必须做；二是不必要的工作不做；三是所做的工作都是为了实现项目（或项目一部分）的目标。在进行项目范围管理时，应当注意三点：即搞清需求、准确界定范围、变更控制要严。

2、搞清需求

不论什么项目，最重要的阶段都是去弄明白真正的需求是什么，项目的需求应该是用户真正需要什么，而不是供应商假设用户需要什么。所以，进行需求分析就是按照用户的要求，对目标系统提出完整、准确、清晰、具体的要求。

搞清需求对于一个项目的成功来说非常重要，如果需求分析做得不好，就会造成需求不断变更，进而会影响项目的进度、费用控制，严重时甚至会导致项目失败。可是，我们往往由于对需求阶段的重要性认识不够，从而使得需求调研不细致、需求分析不到位、控制变更能力弱，主要表现为：

（1）项目定位不准。项目一般都是由于一个或多个需要（如市场需要、顾客需求和技术需要等）才启动的，但是项目团队在大多数情况下对于项目了解和理解（了解对应广度、理解对应深度）得太少，也就是说，项目团队对项目的背景在广度和深度两方面的“发掘”不够，对于“母组织”需要的认识不足、把握不准，进而造成了定位不准。

（2）需求基线不合理。用户无法提出完整、详细的需求，或者用户认为已经很明确地表达了自己的要求，但实际上项目团队成员并不能按照用户所想象的那样去理解他们的需求，从而导致需求不足；用户或组织对于项目的期望值过高，或希望在短时间内看到效果，但由于技术或资源的限制却常常满足不了要求，进而导致需求过度，这是非常普遍的现象。

（3）需求变更太多。在进行需求分析时，项目团队成员与客户沟通交流不够或者项目团队成员理解有误、用户自身的原因、项目周期过长、环境的变化等，都有可能导致项目范围的变更。可以说，项目范围的变更已经不可避免，也无法避免，关键在于如何规范变更的标准、程序，把范围变更对项目造成的影响降到最低。

针对上述问题，在进行需求分析时应当注意以下几点：

（1）熟悉背景，加强沟通。项目管理最终是为了让所有“利益相关者”都满意，因此，在进行需求分析时，不但要考虑用户的需求，也要考虑项目发起人（投资人）和团队的“母组织”的利益。要通过与项目所有“利益相关者”广泛、深入的沟通，领会项目发起人的真正意图、明确组织（企业）的具体要求、找到用户需求的关键点，将三者统一起来（平衡点），或者至少要在关键的问题上达到一致。

（2）培养正确的需求意识，设定优先级。对于项目需求轻重缓急的判断和决策体现项目团队的智慧，因此，在进行需求分析时要挑选那些懂管理、精业务、会技术的多栖人才参加，并对他们以及其他需要参加的人员进行培训，增加他们对重要性的认识、准确描述需求的能力和沟通与交流的能力，增强相互配合的意识；此后，就可以按照需求的重要性和紧迫性进行优先级排序，对需求进行主动管理，寻找优先满足高优先级的方案，以确保项目整体功能的实现。

3、准确界定范围

准确界定范围，就是说要对项目的范围进行“百分之百”（一个WBS的下一层次分解必须百分之百地表示上一层分解元所包含的工作）的描述，项目做什么、怎么做、做到什么程度都要讲清楚。

定义项目工作范围的方法主要有三种，即工作分解结构（WBS）、产品分解结构（PBS）和工作关系表。工作分解结构是最常用的方法和工具，也是最有价值的工具之一，它可以使我们像解剖麻雀一样，化繁为简，各个击破。

在利用WBS进行分解时，经常会出现“四不”问题：一是不合理，分解过粗或过细，对管理不起作用；二是不对应，分解的工作与项目团队成员的责任不能一一对应；三是不统一，WBS在项目经理、财务等部门内容不相同；四是WBS变更不规范。为此，在使用时应当注意以下两点：

（1）深化认识，强化四种观念

1）树立“可计划量”概念。能够作为WBS分解元、进入项目计划图的信息即为“可计划量”，它是项目的精华和“龙骨”[2]131.项目进行过程中，团队运转、人际关系、协调方式、沟通技巧和风险管理等方面是不可能计划的，是无法放进WBS的，是“非计划量”，对这部分也不能置之不管；

2）重视“边界问题”。明确范围是WBS、实施计划（共同认可的“基线计划”）和对各种边界（组织边界、技术边界、人际边界、几何边界、物理边界）的认可。无论是哪种类型的项目，范围的管理都是动态的，存在着模糊边界、交涉边界和搭接边界的问题[2]142，所以要重视对边界问题的处理；

3）项目工作的范围是无形的又是可控的。对范围的限制主要来自三个方面：成本预算、计划时间和质量标准。不同的项目要求不同，但没有在这三个方面都不受约束的项目，因此，对工作的分解要符合限制条件的要求；

4）按分解的规律去办。WBS是工作逻辑的有机体，不是“领导”认为怎样就会怎样；不同类型的项目分解，有着不同的要求，因此，要按照项目自身的规律去办，摆脱“工程技术项目”模式的影响；项目的范围是经常变化的，是一个从不确定到确定，再到不确定的循环往复的过程，因此，WBS也要随之更新。

（2）规范工作分解流程图。

1）由项目经理召集团队核心组员和各部门相关人员，其他有经验或专长的人员也可以参加；

2）确定项目的特性和类型（产品类项目、服务型项目和结果型项目；

3）确定工作分解的标准，主要包括分解时所采用的WBS的类型、分解的方法、原则和层次等内容；

4）明确项目目标，此为WBS的0级；

5）识别提供给客户的特定产品、服务或可交付成果，此为WBS的1级；

6）识别工作块；

7）将5和6中的每一项产品子类化；

8）检查核实；

9）代码设计；

10）结束。

（3）抓好关键层。第一级和第二级处在WBS体系里面最高层，是项目团队与其他利益相关者交流的平台，它的分解还需要体现出项目想要采取的模式，是关键层，因此，应当受到管理层的重视。

4、变更控制要严

所谓变更控制，就是指在项目生命周期的整个过程中，对变更的识别、评价和管理等工作。范围变更是对已批准的工作分解结构所规定的项目范围进行修正。范围变更控制的任务有三项：一是对造成范围变化的因素施加影响，以保证变化是有益的；二是判断范围变化已经发生；三是当实际变化发生时对变化进行管理。范围变更控制必须与其他控制过程，如时间控制、成本控制、质量控制等结合起来。

一个项目的范围计划做得再好，也不可能不出现任何改变。，因此，变更是必然的，正确地对待范围变更的态度应该是“拥抱范围变更”，这样才能适应不断变化的环境的需要。从另外一个角度看，它却为项目管理者提供了一次重新计划项目、纠正不足和改进管理的机会。但是，变更一旦失去控制，就会不断地产生意料之外的风险。所以，可怕的是缺乏规范的变更控制程序。

在控制范围变更时，要以WBS、绩效报告、变更申请和范围管理计划为依据。利用范围变更控制系统、绩效测量和补充计划编制作为工具和技术，得到范围变更结果、纠正措施、调整后的基准计划和经验教训。

要想对范围变更实施有效的控制，至少应该做好下面几项工作：一是项目管理是一个不断沟通和协商、谈判的过程，项目经理要经常与各利益相关者进行沟通；二是为范围变更制定一个良好的控制计划；三是规范变更控制的流程；四是提出变量时要填写变更申请表；五是注意利用软件协助变更的管理和沟通，对于较小的变更，要能够快速决策。

由于范围的变更控制是一项实践活动，所以，对于项目管理的人员，更重要的是实践中不断地去摸索、创新，寻找更加符合项目需要的、更加有效的方法。

5、结语

制作项目WBS看似一个单纯的、直接的任务，但事实并非如此，它需要管理、技术、沟通等多方面的经验。其中，需求分析是基础，定义范围是核心，控制变更是关键，三者是一个有机的统一体，缺一不可。