以下是中国鲁班乐标给大家带来的关于施工成本管理体系的相关内容，以供参考。（一）施工项目成本管理的3个阶段1、事前管理事前管理包含信息成本管理、投标管理、合同谈判及签约、成本预算及成本目标和成本计划的制定等。合同签订前的成本管理是企业运用正确的信息管理和投标报价策略，合理攻关及报价，使企业既能在投标竞争中获胜，又能使该项目获得最大经济效益的管理过程。2、事中管理事中管理包括技术措施的成本审查、施工成本控制、施工成本监察、合同索赔、成本档案建立等。项目成本事中管理分为对外成本管理和对内成本管理。对外成本管理包括：在完全履行合同中所规定的责任和义务的前提下，为确保工程进度款的及时到位和争取更多的索赔和费用追加所采取的一系列管理措施。对内成本管理包括：在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下，对工程项目实际发生的费用支出采取一系列措施，进行严格管理和监督，及时发现并解决施工过程中出现的引起成本超支问题，总结推广节约成本和减少费用开支的先进方法和经验，实现预期成本控制目标。3、事后管理事后管理包含成本核算、成本分析与考核、成本总结等。主要应落实以下几项工作：（1）缩短验收时间，提高交付使用效率，及早拿回质保金；（2）减少工程返修费用；（3）严格审核各项费用支出，进行成本分析考核，研究减少费用支出的途径；（4）总结合同索赔管理经验；（5）按照成本责任制，奖惩兑现。（二）施工成本管理的具体业务1、对外成本管理（1）信息管理中的成本主要体现在信息人员工资、差旅费、公关费、信息处理费等。要本着少花钱多办事的原则，通过建立健全规章制度来搞好成本控制。（2）招投标中的成本问题在于招投标工作费用、投标报价时对项目成本的预测及合同签约谈判时对涉及项目成本条款的决策。经验表明，本阶段的成本决策往往是项目盈亏的决定因素。（3）工程结算过程往往既是成本发生过程也是成本核算过程，结算收入是成本控制极限。（4）变更索赔与反索赔。在施工过程中出现不可预见的影响因素是不可避免的。变更索赔与反索赔是挽回施工成本损失的重要手段。可以使计划外成本得到补偿，甚至可望得到计划外利润。2、对内成本管理（1）对人工费的控制管理。建安工程施工成本中，支出工资比重约为8%~12%，如何降低人工费的支出对成本管理具有重要意义。为了减少人工费的支出，我们可以采取以下措施：采用机械化施工和新技术、新工艺，减少活劳动消耗；合理配置工种及人员组合；对职工进行技术和技能培训，提高劳动力技术水平，建立激励和约束机制，提高劳动效率。（2）对材料费的控制管理。在建筑工程中，材料费用所占比重最大，一般达50%~70%，所以节约材料费用对降低成本意义重大。节约材料物资消耗的途径是多方面的，从材料的采购、运输、入库、使用以至完工后部分材料的回收等环节，都要认真对待，加强管理。（3）对机械费的控制管理。随着施工机械化程度的提高，为了严格控制机械费的支出，必须合理搭配资源，建立完备的保养和维修制度，提高机械的完好率和利用率，充分发挥机械的效能。（4）对管理费的控制管理。精简非生产人员，建立高效率的管理机构，对办公费、医疗费、差旅费等费用的支出制定严格的管理制度，进行限额管理，超支费用自负。要合理运作资金，优化债务结构，降低财务费用。更多关于“施工成本管理体系”等建筑方面的知识、建设规模以及建筑施工企业资质，可以登入中国鲁班乐标鲁班乐标进行查询。更多关于建筑行业独家信息，敬请实时关注鲁班乐标微信号。关注手机鲁班乐标（m./），实时了解建筑行业最新动态。