该文在充分认识我国建筑业面临的形势和问题的基础上，分析传统组织模式的弊端，借鉴制造业的动态联盟思想，提出了工程项目组织动态联盟组织模式的新思路。对我国建筑企业如何进行组织创新、如何增强竞争力、实现新的发展具有重要的指导意义。 1 工程项目组织动态联盟概述 1.1传统工程项目组织模式的困境 在传统的建筑企业组织管理中，我国的建筑企业纷纷采用了集团化的组织模式。随着市场需求不确定性的加剧和市场机遇把握难度的日益提高，这种传统的组织结构己经越来越不能适应。 1.1.1建筑企业庞大且固定的集团化组织结构，使其难以对变化着的市场做出敏捷的反应。由于工程项目产品的单一性，建筑企业需要针对不同的项目分析其由于地域、技术条件、文化等因素造成对工程实施的影响。 1.1.2工程成本高。激烈的竞争己经使企业利润大幅下降，不能形成规模经济进一步造成了项目利润的急剧下降，将严重影响建筑企业在面对国际市场时的生存能力。 1.1.3集团化组织模式在其组织结构上的不足。平级项目部之间缺乏必要的沟通，共分利益且互相推卸责任，只考虑自身承担的项目部分的实际情况，而不考虑整个项目的最终成果。 1.2动态联盟的概念 动态联盟这一提法从产生到现在只有10多年的时间，许多学者对企业动态联盟进行了研究，但对于动态联盟的概念，至今还没有形成一个完全的统一的定义。本文给出的定义为：动态联盟是两个或两个以上的企业或者特定的事业部门或职能部门，为了实现共同的目标，通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体；是那些欲结盟的企业在自愿互利的原则下，出于降低交易费用、减少不确定性、实现优势互补等目的，以契约的方式结合起来的共同提高企业市场竞争力的合作模式。 1.3工程项目组织动态联盟的定义及其优势 工程项目组织动态联盟就是立足于建筑行业的特点，以施工联合体为基础，吸收动态联盟的思想，针对具体的大型施工项目，突破原有建筑企业的有形界限，充分利用外部资源，通过建筑企业之间的最佳资源组合，创造出超常的竞争优势而进行的临时组合，依靠现代化的网络通讯设施达到资源共享、优势互补，项目结束后，原来的资源组合方式予以解散。它相比于传统的集团化组织模式在作用效果上有明显的优势： 第一，联盟借助现代信息和通讯技术的强大支持，采用无层级、扁平化的管理组织方式，提高决策效率。第二，扁平化的网络组织使权力由垂直变为水平，组织成因获得极大的自由而形成和谐、相互信任的关系。第三，通过信息技术进行沟通和协调，使信息传递实时、动态化，同时能极大地降低组织成本。第四，针对工程项目的建筑产品单件性，建筑企业的动态联盟强调合作的一次性，暂时性。动态联盟强调时效性，具有高度的弹性和灵活性。 2 工程项目组织动态联盟模式的构建 2.1动态联盟的组建原则 工程项目组织动态联盟结构的确定应该充分考虑具体工程项目的特点、所需资源的分布情况、联盟活动的环境基础条件等因素，并在一定的原则下实施结构组建。 2.1.1目标导向原则。动态联盟构建的目标是抓住市场机遇，提高组织在市场中的竞争力。据此，应该根据工程项目的资源需要对各个盟员企业的资源进行整合，获得生产的有效形式，实现建筑制造所追求的目标。 2.1.2学习性原则。通过动态联盟，盟员企业要互相借鉴彼此的经验，专心培养自己的核心能力。 2.1.3共享理念原则。动态联盟的思想是各个盟员企业资源能力的整合共享思想，强调企业的双赢理念。依靠盟员企业的整合力量实现整体优势，从而创造出1 1＞2的利益。 2.1.4信誉原则。在动态联盟中，特别注意加盟各方的信誉。若盟员的信誉等级高，则它将有更多的机会参与到联盟中，赢得更多的利益机会。 2.2项目动态联盟的组织模式 作为工程项目管理的建筑业企业群体的动态联盟组织，它的运营方式一般是面向建筑产品的全过程。动态联盟组织的描述可分为四个层次：动态联盟组织、项目部、专业承包队伍和劳务分包组织。但无论哪一个层次，其伙伴合作的形式具有多样性和灵活性。概括起来主要有五种方式： 2.2.1供应链式。供应链式是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制、和优化的活动和过程，这种合作形式是以建筑产品为主线进行的，并建立在建筑产品的价格、质量、进度等基础上相当稳定的合作，合作企业之间是上下游的关系。在工程项目建设中，以在建工程项目所需人、材、机为主要的对象展开合作，由设备供应商、原材料供应商、项目建造商组建成联盟。 2.2.2总承包式。对总承包发包的项目，可在招标前若干施工企业、设计单位和材料供应商以动态联盟方式组建施工联合体进行总承包投标，中标后根据联合协议以动态联盟的方式进行工程建设。也可在中标后，由总承包企业组建设计单位、施工分包单位和材料设备供应商的动态联盟，以动态联盟方式进行工程建设。 2.2.3转包分包式。由于工程项目的工程量一般都很大，总承包商不可能独立完成整个项目，而会将项目中的一部分工作量转包给一个或多个分包商。业主只与总承包商进行沟通，不直接与分包商联系。总承包商对工程项目提出质量、价格、进度等的要求，各分包企业组织完成，总承包商负责管理协调各分包商。 2.2.4插入兼容式。租赁市场、劳务建设工程管理的企业联盟的承包商可以通过项目管理过程的需要，通过设备市场、人才市场等建立二级市场，使之与企业的自身核心资源结合，这种合作是动态联盟具有很强的可塑性和灵活性。 2.2.5网络式。网络式动态联盟是建立在自愿合作和信息与活动交互基础上的，动态联盟体内的各方未必有合同关系，各方之间根据联盟协议进行合作，这使合作各方能够在平等地位上真正实现资源共享和风险共担。项目参与各方之间通过联盟体内部的信息沟通，及时了解施工进度，协调解决施工过程中出现图纸提供和材料设备的供应延误、施工工期拖延、专业工程的交接与配合等问题。这是一种真正意义上的动态联盟模式，是项目组织模式未来发展的趋势。 3 建筑企业动态联盟模式的运作 3.1联盟的利润分配机制 动态联盟是一个以市场机遇为主要驱动力的、暂时的组织结合体，对参与动态联盟的伙伴来说，其根本目的是为了取得一定的经济利益，而对于动态联盟的每一个盟员企业来说，收益和风险是不可分割的。因此，科学、合理的利益分配机制是决定动态联盟成败的关键因素。 对于基于大型工程项目而组建的建筑企业动态联盟，我们不能仅仅从投资额的大小出发确定收益比例，而需要充分考虑动态联盟企业中盟员企业投资所承担的风险大小，从而保证动态联盟能够真正实现“风险分担，收益共享”。 3.2联盟利润分配模式 3.2.1产出分享模式，参与合作的所有成员(包括盟主和盟员) 按一定的分配比例系数从合作最终的总利润中分得自己应得部分，是一种利益共享、风险共担的分配模式。 3.2.2固定支付模式，盟主企业根据其他成员承担的任务按事先协商好的酬金给其从合作最终的总利润中支付固定的报酬，而其享有合作的其余全部剩余，同时也承担全部风险。这种分配模式接近市场交易的模式。 3.2.3混合模式，动态联盟成员既从联盟取得固定的报酬，同时也从总利润产出中按一定分配比例取得剩余。 模式的具体选用视实际的市场机遇的性质、产品竞争力、发展战略和风险态度等因素而决定。 3.3联盟协调沟通机制 建筑企业动态联盟体联盟各方既有合作的愿望，又有目标的差异，在项目的运行中，盟员们都力图扩大自身的收益，同时一方利益的取得又依赖于各方的合作，因而动态联盟体的协调可以看作具有联盟性质的合作式协调，协调的内容广泛并且存在于联盟创立、运行、解散整个生命周期，协调的过程就是盟员在各种方案上反复移动的过程，直到在某一个方案达成妥协一致。 3.4联盟的风险控制机制 风险与收益是共存的，有收益的项目就必然有风险。如何建立风险控制机制，从事前、事中、事后全方位的控制风险，对项目的全过程进行有效的控制，是项目管理的关键。