成本管理是于20世纪90年代兴起的一种最新潮的、具有全面性与前瞻性的现代化的管理方法，在现代企业求生存谋发展中的作用越来越大，地位越来越重要，是现代企业发展步入良性循环的关键管理模式。

在目前激烈的市场竞争中，不少国有企业连年亏损，濒临破产，而同样是国有企业的邯钢却步入良性循环，蒸蒸日上。为什么？因为邯钢人在深化改革中敢于创新，创立了一套“成本控制”的管理模式。邯钢经验有两大要点：一是指标分解，纵向到底，横向到边；二是全员参与，每项成本、费用指标都有账可查，有人控制。我们甚至可以说，邯钢经验的“成本控制”是从现代管理中引申、深化出来的，是把项目管理中的成本核算与控制全方位地引人到企业管理中去，既包括产品成本，也包括人才成本等等。现在，笔者围绕施工项目浅论成本控制，望同仁们指正。

一、项目成本控制的基本原则

（一）增收节支

要实现降低工程成本，除控制成本支出外，增加工程收入也是重要途径之一。因为，在节约支出的同时增加收入，才能提高施工项目的成本降低率。在定期核算分部、分项工程成本时，对比分析实际成本与预算收入，是否支大于收，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的控制水平。

（二）全面控制

项目成本控制应坚持全员和全过程控制的原则。一是全员控制。项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到经理部各个部门和班组，并与每个职工利益密切相关。因此，做好项目成本的控制仅靠项目经理和专业成本管理人员的努力，是无法收到预期效果的，它需要大家的共同努力。二是全过程控制。就是对工程项目建设过程中发生的人工费、材料费、机械使用费、运杂费和管理费的控制。要贯穿于项目施工的始终，即在工程项目确定之时，从施工准备开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束，每一项经济活动，都应纳入成本控制的轨道。

二、成本控制的有效途径和方法

成本控制就是在工程施工生产过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差，查明差异发生的原因，分清情况，分别轻重缓急，针对症结，提出改进措施，加以纠正并贯彻执行。从而使生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限控在既定的指标之内。

（一）制订成本标准

根据项目前期所了解和掌握的相关情况，编制初步的《成本策划书》将成为成本标准，作为工程具体实施过程中成本控制准绳。

（二）编制科学合理的施工组织设计

施工组织设计是对拟建的建设项目的施工进度、质量、造价、安全等各方面作出最优的施工安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性和均衡性的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据。其目的是为了使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免突击施工。其经济效果具体表现在以下几方面：一是可合理地、最低限度地配置施工现场各类人员的数量，既能保证施工生产需要，又可避免频繁调动和窝工浪费；二是可使施工机械设备、工器具、周转材料等减少到最低限度，并能尽量做到重复使用，节约费用；三是可以有计划地组织工程材料供应，使资金正常的周转；四是可以减少因施工过程中阶段性的停工、待料，以及由于其他原因而引起的工人和机械设备的停工，从而避免造成时间的浪费；五是可以合理地减少临时设施和现场管理费用；六是可以实现优质高产、安全生产和文明施工。

（三）加强项目成本管理

项目成本管理，着重围绕成本预测、计划、控制、核算、分析、考核等环节来进行。但最重要的是加强项目成本控制，项目成本控制主要分为间接成本控制和直接成本控制。通过成本的有效控制后，可以定期地对成本执行结果进行分析、评价和总结，为预测成本、编制下期成本计划和经营决策提供重要依据。从而正确认识和掌握成本变动的规律，加强成本管理工作。

1、间接成本控制。间接成本控制主要是管理费的控制，其主要支出在于项目管理机构。因此，财务部门应分解各项间接费用，严格控制各项指标，压缩开支。逐月对项目管理费使用情况进行分析，做到发现问题，及时反映，分析原因，制定纠正措施。

2、直接成本控制。直接成本包括人工费、材料费、施工机械使用费和其他直接费等成本费用。直接成本的控制是降低工程成本的关键。

（1）按照“量”、“价”分离的原则。一是对项目消耗一天数量的控制。提高员工队伍的技能，注意劳动组合和人机配套；充分利用有效工作时间，以提高劳动生产率，降低工天消耗量。二是对人丁二费单价的控制。一些技术含量高及主体工程以外的项目可承包给日工资单价比较低的劳动力进行承包，以降低人工费；精简富余人员，减少不必要的人工费支出。三是材料费控制。

（2）按照“量”、“价”分离的原则。一是对材料用量的控制。必须按定额确定材料的消耗量，严格执行进场验收、保管和限额领发料制度，有效地控制材料损耗量（如施工操作损耗和场内运输损耗、保管发料损耗等）；鼓励职工修旧利废和废料回收；改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺和新材料；加强周转材料的管理，以增加材料的周转次数。二是对材料价格进行控制。材料价格由材料采购部门在采购中加以控制。由于材料价格是由材料原价、材料供销部门手续费、包装费、材料运输、装卸及合理的运输损耗费等组成，所以材料采购部门要充分分析材料的市场行情，在保质、保量的前提下，货比三家，择优购料。避免在材料采购时就远不就近，就次不就好，就高不就低，这样既增加了材料采购成本，又不能保证工程质量。要合理组织运输，采用最经济的运输方式，降低运输成本；要考虑资金的时间价值，减少资金的占用。合理确定进货批量与批次，在保证工程施工需要的前提下，尽可能降低材料储备。

3、施工机械费的控制。加强机械操作人员的技术培训及设备的维修和保养，以提高设备的完好率；制定切实可行的施工组织设计，合理配置施工机械的型号和数量，避免设备闲置；加强机械设备的现场调度工作，提高设备的利用率。严格控制人力、动力、燃料等费用的支出，力求从各个角度来降低机械使用的各种费用。

（四）成本的日常控制

生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制，才能使成本的日常控制有一定效果。主要为以下几方面：一是材料费用的日常控制。严格按图纸、工艺、规范等要求进行操作，减少返工等情况发生；控制设备维修和使用情况，不符合要求不能开工生产；严格按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等；二是工资费用的日常控制。主要是对生产现场作业的合理计划安排，遵循合理投产、合理派工、力戒窝工停工、控制加班加点等；三是间接费用的日常控制。节约办公用品、爱护办公设施，建立领用和审批等制度。

（五）建立有关基础性工作

一是建立归口控制的工作。为了调动全体职工对成本控制的积极性，必须明确各归口部门（如财会、生产技术、物资设备、经营计划等）成本控制方面的权限与责任。因此，要将成本计划所规定的各项经济指标，按其性质和内容进行层层分解，逐级落实到各个班组和各个部门，实行归口控制。各个归口部门，既要完成其他部门分配下达本部门的各项费用指标，也要负责完成下达的归口指标。从而形成一个上下左右联锁、纵向到底、横向到边、人人负责的成本控制体系。二是根据权、责、利三者结合的原则，在建立成本控制工作的同时，必须赋予责任人和部门以一定的经济权限和利益，以增强职工的责任感，提高职工的积极性。三是建立严格的费用审批制度。一切费用预算在开支以前都要经过申请、批准手续后才能支付，即使是原来计划上规定了的，也要经过申请和批准。这样做，有利于一切费用在将要发生前再进行一次深入的研究，根据新的变化情况，再一次确定费用的合理性，以保证一切费用的使用效果。四是加强和完善成本实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作。成本控制要把费用和消耗发生的情况与成本标准进行对比分析，这就需要有反映成本发生的数据，数据的收集和记录必须及时、准确、齐全。

三、加强合同管理，做好工程索赔工作

合同管理是一项重要的工作，必须履行施工合同，在施工合同签订后对合同内容、风险、重点或关键问题作出特别说明和提示，向各部门人员交底，落实施工合同约定的目标，依据施工合同指导工程实施和项目管理工作。对施工合同实行动态管理，跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息，合理、及时地调整相关工作，及早提出和解决影响履行合同的问题。以规避或减少合同风险。索赔是挽回经济损失的重要途径之一，是合同管理的重要环节。在履行施工合同期间，应注意及时收集、记录对方当事人违约事实的证据，作为索赔的依据。按施工合同文件有关规定，认真、如实、合理、正确地计算索赔的时间和费用，撰写索赔文件，及时提出高质量的索赔报告，为索赔成功和企业取得更好的经济效益提供有力证据。

总之，必须全面加强项目各项管理水平，有效地控制成本，才能达到用最低的投人生产出令业主满意和符合合同要求的建筑产品，才能取得良好的经济效益，企业才能在激烈的市场竞争中求得生存与发展。