摘要：市场经济环境的发展,给油田企业带来巨大的压力,企业为了满足可持续发展的需求,迎合社会的发展,就应该重视项目的成本核算,能够全面提升项目的管理经济效益。所以,本文针对油田企业工程项目成本核算进行分析,就是希望可以推动油田企业的全面发展,能够帮助其提升项目的综合管理水平。

一、概念解析

（一）工程项目成本

工程项目成本，即在完整的项目周期内消耗的资源总量的货币体现。特别地，工程项目成本也是项目成本的一种，是更具现代意义的项目成本，这一特殊的成本类目包含了设计、取得、实施以及回收环节所涉及到的全部成本。

（二）工程项目成本管理

对于众多的油田企业而言，对工程项目成本实施有效的管理是相当重要的基础管理行为之一。从实质上说，工程项目成本管理由工程项目开始实施时进行计算，项目竣工时进行结算，在整个计算过程中对不同类型的成本进行分析、控制以及管理，并保证这一过程的系统性与有效性，确保工程项目如期完成，其质量也能得到保障，使得成本控制流程的不断优化，成本管理的水平得以提升，实现企业经济效益最大化。

二、油田企业工程项目成本控制体系

（一）变更成本控制

1、设计成本的变更控制当原先的成本控制设计发生变更时，工程项目部首先要对双方的责任予以明确，在此基础上也要对工程的进展有所掌控；与此同时，要尽快将设计变更之后需要的工程量以及成本量确认下来，以报告的形式交由管理人员，以供决策。2、调整成本计划工程项目部在接收到调整报告之后，要第一时间交给业主进行审批。在审批手续完成后，要结合项目的进度以及新的实施方案对成本计划及时进行调整，通过审核后才能正式投入实施。

（二）设备成本控制

在我国，如果想有效地进行成本控制，一个解决方案就是加大对于设备成本的控制力度，具体手段有以下三种：1.在项目的施工期限比较紧张时，可以加快设备的招标、采购等环节的速度；2.适当地降低采购成本，前提是能保证项目的按期完成，工程项目质量有所保障；3.未解决设备流通性差的问题，需要加强不同部门乃至不同地区设备间的相互调度能力；4.如果存在部分设备供应不足的问题，需要结合工程项目的进展，进行补偿与协调，从多个角度着手，切实降低设备费用。

（三）人工成本控制

对于人工成本进行控制，其工作的重点在于限制工人的使用数量，具体措施有以下几点：1.制定符合实际的工作计划，比如针对倒班岗位进行倒班制，采用四班三运转的工作机制并且保证每一班工作时间在8小时以内；2.在一些非生产环节减少人工数量，尽可能缩减人工成本；3.切实开展岗位培训，增强工人的操作技能，提升其熟练度，从源头上提升产出率，在此基础上有效地降低成本。

（四）物料成本控制

在多数的工程项目中，与设备相比，物料占总成本的比例相对比较小。因此，物料的采购很少有油田企业采取招标的方式，多数企业选择交由施工单位处理，施工单位常选择就近采购。对于采购环节而言，首先是要保证其严格按照计划用量购买；其次是在物料的质量有所保障的情况下，要适当保证价格的合理性，追求高性价比；再次是选择最经济实惠的交通运输方式，采用最经济的运输方式。

（五）施工安全防护成本控制

油田企业工程项目存在一定的风险性，比如火灾、爆炸等。因此，需要在作业场所配备相应的防火装置以及防爆设备、燃烧预警装置、通风装置等安防设施。在工程项目的实施过程中，各个部门需要结合自身情况，按其涉及到的安全防护成本进行核算，并形成相应的成本记录。

（六）施工环境保护成本控制

多数的油田企业工程会排放污水、废气以及其他固体废弃物，给周围的生态环境造成了巨大的压力，甚至是不可修复的破坏。因此，对于工程的设计需要不断地优化，在施工期间也要有所对策，对污染物进行有效治理；与此同时，核算部门需要结合项目进展，对各生产建设部门提出明确的要求，核算这一过程造成的生态环境保护成本，并形成相应的成本记录。

三、加强油田企业工程项目成本核算的有效措施

（一）确立成本核算指标

对成本核算的指标予以确认是油田工程项目成本核算工作的初始步骤。因为油田企业进行工程项目成本核算的主要目的就是为了对成本进行有效控制，因此需要保证成本核算的指标与成本计划相关联。

(二)考评内部成本管理

内部成本管理考核评价主要依托于项目的组织结构,主要由由工程项目部负主导，协调各相关部门合作完成。在实施过程中，项目部需要对其他部门进行考评，对各个部门的成本计划目标进行严格的管控。作为考核的依据，项目部制定的考核评价指标需要以其他被考评部门的成本计划目标为依据，在开展考评工作时，既要考核各个评价指标完成效果，又要考核各部门指标的完成情况给其他部门带来的影响。具体的评价数据信息可以依托企业内部的数据采集模块，对其提供的数据信息进行汇总,以此为基准开展考核工作。

(三)实现工程项目评价的整体性

对工程项目的业绩进行评价,需要以整个工程项目为对象，着眼于工程实施环节的各项管理工作，对项目部的各项职能进行分析，明确评价信息获取的标准与手段。而制定业绩指标时，需要体现特定油田企业项目部的成本控制系统，评判其有效性，对于该企业的成本控制系统也需要进行价值考量。

（四）责任分配落实

在设计责任分配的过程中，需要以成本管理的每一个阶段作为参照，其中最重要的就是对于人员、资金以及物料成本的控制，明确这三者考核的重点地位，这对于改变原先松散的管理模式具有重要的现实意义，使得企业内部每一个责任人都能明晰成本控制的理念内核。

（五）过程评估与考核

在分配好责任后，工程项目部会开始对于成本责任人的考核工作，考核的依据主要是工程特征。在开展对于成本负责人的考核工作时，一方面需要以项目过程中涉及到的基础管理资料为依据，另一方面也要严格落实检查指标，对各责任指标的执行情况进行总结概括，查问问题的原因，以此为依据制定相关的改进措施，切实有效地对成本进行控制。另一个考核的重点就是需要将考核结果与奖金的分配相挂钩。以项目的实际情况为基础，合理制定工资与奖金的发放制度，依岗位定薪资，在基本工资的基础上，依据成员的工作绩效给以相应的奖励或者惩罚。

四、结语

工程项目成本控制是我国多数油田企业工程项目成本核算的重点，因此这些企业需要引起高度的重视，加强对工程项目成本核算的认识。对于广大的油田企业而言，适应市场经济，加强对于油田企业项目成本的核算能有效地提升其竞争力，进而推动油田企业成本战略的实施。