改革开放以来，一些国际工程项目管理模式先后引入国内，其中包括 CM 模式，即 CM 承包商采取有条件的“边设计、边施工”（快速路径法）的生产组织方式来组织协调设计与施工，通常采用“成本加利润”合同方式的一种承发包和管理模式[1]。其应用价值在于缩短建设周期，减少招标时间和设计修改造成的延误，提前安排设备采购；合同价较具理性，不赚总分包差价，减轻业主投资控制风险；设计与施工搭接，严控质量等方面，目前广泛应用于美、加、欧、澳等国。八十年代，日、韩以此方式大举进军东南亚、中东、南美等地，取得明显效果。我国建设部曾于 1997 年 8 月在福州组织为期 3天的学习班，系统介绍了 CM 模式，目前上海、深圳的一些工程项目中业已试行该模式。

1 项目概况

某大型公共建筑工程，占地 5.85 公顷，总建筑面积 58500 平方米，建筑高度 34 米。主楼南北长138 米，东西宽 136 米，由不同体量的南楼、中楼、北楼三部分组成。主体结构为钢筋砼框架结构，屋面为钢结构，地下一层，地上六层。某建工集团有限责任公司以总标价 1.255 亿元中标，合同总工期510 天，质量目标“鲁班奖”。该项目具有社会影响大、定位标准高、施工进度紧、专业分包多、造型复杂和安装难度大的特点。

2 模式选择

项目邀请投标阶段，集团公司分析了可供选择的几种模式：

（1）总公司总承包，桩基、土建、安装、钢结构、装饰切块分包。即总公司组织项目部，实行管理型承包；各分包配备班子对总包负责；总公司独立承担风险。特点是职责与经济关系清晰，总公司项目部人员相对较少，管理重心下移至分包；但管理链长、协调工作量多、管理难度大，新技术推广难，总公司风险较大。

（2）总公司委托土建总包，各专业切块分包。即总公司挂名，土建公司实施施工总承包；风险由土建公司承担。特点是风险转移，总公司旱涝保收，土建公司积极性高、主动性强；但总公司缺乏主动权，难以控制进度、成本，业主难以接受。

（3）联合体承包，以总公司名义，联合土建、安装，其它切块分包。即各方按预先达成的协议，承担义务和分享收益。特点是取长补短，发挥各自优势，分散风险；但管理协调难度较大，易形成各自为政局面。

（4）项目公司承包，总公司牵头组建项目部，实行管理型承包。参与组建单位利益共享、风险共担；采用作业队组织形式；综合利用系统内外资源。特点是发挥集团系统内整体优势，资源共享、缩短管理链、降低成本、提高效率，人、财、物统一管理，有效控制项目要素，有利综合目标的实现；但项目部合力形成需要磨合，项目部管理幅度较大，人员素质要求高。

根据各模式特点比较，在听取业主意见后，考虑选用第 4 种模式，并进一步按照 CM 模式要求，搭建管理构架。理由是首先符合业主心态，与总公司给项目主管部门投标承诺一致，实施全过程管理型承包，边设计、边施工的生产组织方式也符合 CM 模式的特点。其次试行 CM 模式符合建设部项目管理改革的要求，与国际惯例接轨。再次采用 CM 模式实现设计与施工早期结合，可优化设计，推广新技术，确保工程质量；同时承包商的早期介入，承担业主部分前期工作，便于统筹规划、通盘考虑，提高工程建设的综合效率。最后能有效地与集团实施大战略步骤，推进第三层面改制相结合；有利于项目综合目标的实现，体现集团公司总承包的实力。

实施思路是集团公司副总经理担任项目经理，组建项目经理部，实行建设部推行的工程建设项目管理和集团领导下的一级项目管理。项目部人员从集团内的土建、安装、基础等专业公司抽调，人数在 40 人左右，实施中人事关系保持不变，但责任、管理、岗位和分配等归属项目部，实行动态管理。作业层整合集团内外优势，根据工程特点和进展分别择优选择。

3 项目试行 CM 的体会

该工程以总公司牵头实行管理型承包，整合系统内外优势资源，在组织上确保了项目利益成为全体成员的最根本利益。同时充分利用 CM 模式“边设计边施工”的生产组织方式，成功实现了提前开工、最大限度压缩工期的目的。该工程 2000 年 3 月 24 日通过扩初会审后，即于当年 4 月 18 日完成了招投标，前期进度大大快于常规，使承包单位迅速进入了角色；而整个工程被分解成若干段分别发包，每一段招标均在该段完整施工图的基础上进行，由此也避免了“三边工程”盲目施工的现象，从而合理突破了需有全套施工图才能开展招标的正常建设程序。项目 2000 年 5 月 18 日正式开工后，7 月 4日即完成 692 根桩基施工，7 万方土方于 9 月 9 日挖除，至 11 月 4 日就成功实现了地下室±0.00 顶板平，2001 年 3 月 6 日梁柱结顶，进度控制应该是卓有成效的。

同时实施中承包商充分发挥施工经验，提供合理化建议以优化设计，特别是通过成功应用价值工程方法，凭借十项新技术推广运用，保证了工程质量，加快了施工进度，降低造价约 300 万元。此外通过建立工程质保体系，全面落实质量责任制，实行“创优夺杯”目标管理，严格监控工序质量，通过优选队伍、严控材质、改进工艺、机具配套、文明施工五大因素事前把关，为确保质量、安全提供了可能，目前地下室、主体结构中间验收业已评定为优良，为整体工程达到评奖要求创造了先决条件。

但是由于 CM 模式引入国内较迟，尚没有一家国内建筑企业真正有效独立完整地扮演过 CM 商的角色，而且甲乙双方对实施的条件和要求还没有深刻领会，再加上近年来建筑市场供求失衡，致使双方的地位无法真正实现平等，因此实施中管理模式走了样，出现了偏差。主要表现在合同欠缺、业主配合和设计脱节方面，通过对比分析，也可看出其与 CM 模式的区别所在。

首先合同价没有选取成本加酬金方式。国内建设工程施工合同规定可选择固定价格、可调价格、成本加酬金合同三种方式。CM 模式要求采用成本加酬金合同，特别是 CM/Non-Agency 模式需采用最大费用加酬金方式，其合同价由 CM 利润风险费（CMfee）和工程费用两部分组成，不赚总分包差价，因其所需承担的经济责任一般，因此国外 CMfee 的平均取值通常仅占工程总费用的 2%~4%。而该工程合同中约定了固定价格方式，即以扩初设计图为依据，按中标价固定包干，由此一方面承包方所需承担的经济责任和风险远比 CM 商大，从而施工管理费实际达到 17%；另一方面承包商在其总包范围内仍可赚取总分包差价，加上中标价在钢筋含量上的少报需要弥补，由此从根本上动摇了实施 CM 模式的基础。

其次业主对承包商权限干预过多。业主方对于推行 CM 模式自己需要扮演的角色没有正确理解，在操作中往往越权行使职责。实施 CM 模式，业主主要承担配角，特别对分包商、供货商的选择招标均应由承包商主持，而业主仅参与招投标工作，并保留最终确认权。该项目虽然承包合同中业主没有明确要求保留分包指定权及其范围，但是实际上业主在招投标组织、例会召集，甚至总包范围如石材采购也越俎代庖。而业主单独发包项目，总包无权参与合同谈判，进而影响了总包对分包、供货商的有效控制。

最后扩初设计不到位，施工图变更频繁。CM 模式最主要的特点就是快速路径法，即在设计尚未全部结束前，当部分施工图业已完成，即先进行该部分施工招标，这就要求设计单位具有相当资质和实力，以对全套施工图设计有通盘的考虑和把握，在扩初阶段就能掌控全局，在深化设计、细部设计、专业设计方面也具备相应能力，如此才能做到施工图中尽量延续扩初方案，不致出现过大变动，出图前后得以良好衔接，并为专业单位后续设计创造条件。而在该工程中设计前后矛盾更改频繁，据统计变更土建近 1000 万元，安装 2000 万元，甚至出现地下室底板、墙板全部掺加 UEA-H，轻型屋面钢梁翼缘板厚达 2 厘米、截面高达 1.1 米等十分保守的设计方案。且施工图边改边施工，出图没有阶段性，导致快速路径法无法实现。

尽管项目招标时，主管领导要求试行 CM 模式，摸索出工程项目管理的新路子，并且承包商也充满热情，但鉴于以上原因，客观上的先天不足加上实施中的脱节变调，实质上工程项目管理模式已调整为施工总承包模式了。现再次列举两种模式的区别如表 1，以便进一步验证结论。

4CM 推行条件

4.1 推行 CM 模式的条件分析

结合 CM 模式在国内其他项目的成功试行和该工程应用中的失效原因分析，可以得出成功实施 CM模式必须具备的几项条件：

（1）完善法律条文和颁布标准合同。由于 CM 模式与现行的招投标法有所冲突，因此首先必须进行有关法律条文的补充完善，并在有关政策法规中明确担任 CM 承包商的资质要求。其次为避免模式走样，规范双方的责任义务，不宜沿用原有建设工程施工合同，而应重新制定和颁发 CM 标准合同文本，为适应入世后法规体系的国际化，可以借鉴国外已有的标准合同文本。

（2）培养和建立一批合格的 CM 商。合格的 CM 商是应用和推广 CM 模式的前提条件，该模式在国内其他项目的成功试行都有赖于引进了国外合格的 CM 商。因此国内有实力的总承包商应在加强理论学习的基础上，着力与国外优秀 CM 商开展联合投标，通过“传帮带”真正掌握模式的精髓，培养承担 CM 工作的能力。

（3）业主对承包商的充分信任。“用人不疑，疑人不用”，业主若在资格预审、招标过程中已对CM 商进行过全面严格的审查，则在项目推进过程中，就应给予其热情配合和诚恳协助，需知业主的不信任是对 CM 商工作带来的最大干扰。

（4）业主应避免保留过多的直接签约权。保留直接签约权是业主的权力，但保留过多，CM 商的直接工作就将减少，由此 CM 酬金将相应扣减；同时间接合同关系将会削弱 CM 商的控制能力，而一旦业主决策失误或衍生其他问题，还会导致质量失控、工期延误等间接影响，甚至项目被迫终止；此外也会造成业主过度干预工程管理的倾向，从而挫伤 CM 商的积极性。

（5）分包和供应商的选择必须经由 CM 商主持的招标来确定。保证最大工程费用（GMP）既是CM 模式合同计价方法的特色，也代表了 CM 商在项目管理中所需承担的经济责任。为确保 CM 商能够有效实现成本控制，除业主直接签约外的所有合同，即使是 CM 合同中事先明确由业主指定的，也应经由 CM 商主持的招标来达成，其间若有合理理由或谈判失败，CM 商还可以拒绝签约。同时 CM 合同不允许 CM 商赚取总分包差价，故 CM 商应向业主完全公开分包供货合同价，业主应参与招标、评标与决标以及合同谈判的全过程，并行使好最终确认权。

（6）进一步完善建筑市场的价格形成机制。国内建筑市场的价格形成机制尚不完善，统一大市场的格局尚未形成，影响物价波动的政策性和非政策性因素较多，包括价格的政策性调控，费率和收费标准的变化，税负、汇率和贷款利息的波动和工资津贴的调整等，均会加剧 CM 商执行 GMP 的风险。同时由于国内尚无完善的建安工程造价信息网络可资利用，缺乏对建成项目的费用数据系统性的收集积累，在估算时数据调查困难、信息沟通不畅，从而给项目的正确估价和费用预测带来困难。因此应利用入世的契机，加快统一建筑市场的建立进程，尽快形成清晰透明的价格形成机制。

（7）设计变更不能过频过大。由于 CM 模式实行分段设计分段招标的生产组织方式，要求各阶段施工图纸必须完备充实和衔接良好，以利于各阶段设计、招标、施工三者充分搭接，施工尽早开始，从而实现缩短整个项目建设周期的目的。如若由于设计经验不足、业主功能调整造成设计频繁变更，甚至前后矛盾，将会极大地削弱直至损害 CM 商穿插搭接施工的努力，造成工期延误和成本失控。

4.2 合格 CM 承包商的资格要求分析

鉴于此次试行 CM 模式的经验教训，可以看出熟悉和掌握建筑施工本身，甚至具有总承包资格的建筑企业并不能自动转变成为合格的 CM 承包商，还应具备如下资格要求：

首先，必须具备承担 CM 工作的实际经验。由于 CM 模式是一种新型的承发包和项目管理模式，其独特的原理和方法只有通过系统培训和经验积累的过程才能全面理解掌握，并非简单地对施工总承包商进行角色的转换就能达到，而是需要一个漫长的培养过渡过程，不能操之过急、一蹴而就。

其次，必须具有丰富的管理经验，尤其是对大型项目的组织、协调、指挥和控制的能力。根据 CM班子所需承担的工作任务可以看出，其主要担当的是咨询服务、目标控制、合同信息等管理职能，设计阶段要提供施工可行性分析、编制分包合同计划、编制控制成本预算，施工阶段除了监督检查分包商的施工活动外，更重要的是对工程进度、费用控制以及分包合同进行管理，而非仅仅强调施工经历、机械设备、技术力量等承包能力，因此必须配备足够数量掌握先进管理技能和手段的管理型人才。

再次，更应注重合同管理的能力。CM 商为了推进快速路径法，需要进行一系列分包采购合同的招标工作，从而要求其具备较强的招标组织能力、合同谈判能力及沟通协调能力，此外随着大型项目越来越多地采用进口材料设备及国外专业分包，CM 商还须熟悉国际招标和采购。

最后，还应具有设计协调能力。包含两个层次内容，其一在工程实施过程中，CM 商承担设计咨询服务义务，与设计和业主双向沟通，共同寻求最佳实施方案；其二为确保质量、加快进度、降低消耗，CM 商可以在承包范围内有效地对设计技术方案进行动态修正，以实现设计与施工充分搭接，而这均有赖其设计背景知识。

入世后随着外来资金的增多，将会导致大型项目的比例上升，同时国外承包商的进入，其先进管理模式、雄厚资金实力、良好企业信誉在高风险、高收益的大型公共建筑上的承包优势将日益明显，这就要求我国的建筑企业充分利用过渡期做大做强，努力提高大型项目的管理能力，提高融资水平，加强项目规划和控制能力，认真吸取国外先进工程项目管理模式的经验，先从总承包开始，使承包管理模式沿着工程建设的五个阶段——计划、组织、设计、施工和管理，向前或向后延伸，发展综合建筑工程业，使承包商从以施工承包为中心职能的劳动密集型企业，向以管理监督为中心职能的知识技术密集型企业转变创造条件。