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集团施工企业项目管理传统模式

发布时间:2019-07-05
近年来随着建筑市场的竞争日趋激烈,集团施工企业在努力扩大经营规模的同时,逐渐陷入“中标难,中标后盈利更难”的困惑。盈利难最主要的原因是项目成本控制不了,直接导致产值利润率每况愈下、流动资金匮乏,出现“没活活不了,有活难赢利”的怪现象,企业生存举步唯艰。不少企业曾想出很多管理办法试图解决成本控制问题,如提倡“先算后干,边算边干”目标责任成本管理,提出“不能赢利的项目经理不能再任职”、“增加风险抵押金”、采取“收权”(一切材料采购权、机械设备租赁权、劳务与分包合同签订权均由公司掌握)等行政措施,更有一些企业采取“先收取合同金额的一定百分比的管理费,剩下的项目用”的办法。措施不少,而亏损项目却越来越多,很难从整体和根本上解决问题。这不得不引起企业管理者的思考。对集团施工企业项目管理传统模式的回顾,通过多年来对项目管理模式的探索,施工企业经历了计划经济到市场经济、粗放性管理到精细化管理的变迁。加强了项目成本计划管理在施工生产中的运用,如“限额发料”、目标责任成本管理、全面预算管理等等。尤其是项目法实施以来,集团施工企业多采用了三级项目管理模式(总公司、子公司、工程队三级管理),明确了各级管理层在项目管理中的职责,加强了施工、质量、安全及资金等方面的管理,对提高项目经济效益作出了不少贡献。但三级项目管理模式却存在一定的不足,制约了项目经济效益的进一步提高。主要表现在:子公司各自为战,很难发挥集团作战的整体效应。集团施工企业在工程中标后,一般将施工任务分段划给各子公司,各子公司仅根据自己承担的施工生产任务组织人力、物力和财力进行施工,这就势必造成人力、物力的重复投入、使用率低下,而相互之间又很难进行调配,造成集团作战应享有的经济效益流失。部门设置重叠,现场管理经费增加。工程项目开工后,总公司(局指挥部)将根据施工生产的需要,设置管理部门、配置相关管理人员,而子公司(处项目部)、工程队为保持管理工作的衔接与对口,又将配置和设置相同的人员和部门。参建单位越多,管理人员的编制就越大,大大地增加了现场管理经费。项目管理责任无法明确界定,三级管理机构相互推诿责任。较多的集团施工企业原为国有施工企业,虽经改制成公司,但资产主要还是国有资产。由于机构重复设置,三级管理层在履行各自职责或管理失控时,相互推诿责任。结果到最后谁也没有承担应有的责任,造成经济效益低下,国有资产流失。多层管理、功能重叠,办事效率低。工程项目管理内容广杂,施工企业在加强生产管理的同时,不仅要在接受多个上级单位指挥的同时,还要应对业主、咨询、设计、监理和质检单位的检查,协调与当地政府和相关职能部门的关系。某一件事,一级管理机构或一两个人就能办成的事,结果多层审批、多头管理,不仅造成办事效率低下,还重复增加不少费用。对管理模式和相关政策的认识和理解不同,现场管理五花八门。由于管理者对管理模式和相关政策存在认识和理解上的差异,各自推行不同的现场管理方法(如在作业层的使用上,有的用职工、有的用架子队、有的甚至使用整建制的民工队;设备租赁有的按月、有的按台班等等)。成本控制方法和力度各不相同,同样的项目盈利水平不一。在进行成本分析时,管理者又能找出诸多不同的客观原因,无法进行真正的对比。本位主义严重,办事从自身利益出发,无大局观念。三级管理机构均进行单独核算,管理者在项目管理的过程中首先考虑自身利益,相互之间很难协调和共享资源。甚至有的上级单位为了自身利益,向下级管理分摊费用,而下级单位又利用内部经营手段获取收益的同时,增加了内部经营费用开支。以上集团施工企业项目管理传统模式由鲁班乐标搜集整理,更多关于“集团施工企业项目管理传统模式”等协同办公、施工企业项目管理等问题可以登录众和软件平台查询。众和软件专注施工企业信息化,将业务与IT技术深度融合,简单、实用、高效,大大降低了联营项目的资金风险,有效管控直营项目的实际成本,提升施工企业的日常办公效率。
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