在激烈的市场竞争下， 随着工程量清单报价的施行， 建筑施工企业作为传统的劳动密集型企业， 其盈利空间逐渐缩小， 加之工程让利、带资施工， 给建筑施工企业带来巨大的挑战。如何客观面对市场， 加强自身成本控制的能力， 成为各建筑施工企业面临的紧迫课题。推行项目成本管理过程绩效考核是建筑施工企业加强成本管理的需要， 也是必然趋势， 其前提是进行目标成本策划、指标分解。随着建筑施工企业向管理型、效益型企业的发展转变， 过程管理绩效考核也越来越体现出其必要性和紧迫性， 而成本管理绩效考核是绩效考核中的重中之重， 是建筑施工企业生存的命脉。

中铁建设集团有限公司于2005年年底施行了成本管理过程绩效考核办法， 各项目部开始实施， 现以其中一个项目为例进行阐述。公安大学战训楼项目部在工程开工前， 根据与集团公司签订的目标成本责任书认真、细致地进行了成本策划、指标责任分解， 并将成本指标分解到个人， 以充分调动全体项目管理人员的成本意识。在这个体系得建立过程中， 我们主要遵循了以下几个原则： 一是遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则， 将设定的分项成本与施工管理的基本分工一致起来， 力求实现谁组织施工、谁控制消耗、谁对受控指标的结果负责； 二是建立成本责任区域原则， 设定了8个成本责任区域（ 实体性及非实体性项目）， 力求做到在成本责任区域内， 生产管理、消耗控制、成本核算三位一体， 实施集成管理； 三是目标成本可分解原则， 对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项、分层， 便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。真正做到了事前有目标、过程控制有依据、指标分解较直观， 成本指标分解到个人后便于考核指标责任人的工作绩效。

1 成本策划、指标分解

对于实体性消耗部分内容， 项目部在接到企业投标部门的投标资料后， 组织各专业人员进行了测算， 工程量依据施工图纸进行计算、价格依据当前市场水平， 形成项目部的内控成本； 非实体消耗内容，主要包括临时设施、垂直运输机械、劳务费、周转材料、水电费、现场经费， 项目主要负责人员经过多次讨论， 对项目人员配置、现场临设布置、周转材料施工方案、机械配置等进行了优化设计， 并在此基础上进行测算， 形成了项目部内部的内控成本目标， 虽然部分非实体性消耗指标突破了公司核算文件的规定， 但实体性消耗市场价格较报价降低部分对此进行了弥亏， 总体成本目标并没有突破公司核定的目标成本， 这样就做到了指标分解的相对客观、公平。 成本指标责任人按照下表落实到项目承包集团成员：

2 签订成本指标绩效责任书

项目部完成成本策划、指标分解后， 与各指标责任人签订成本指标绩效责任书， 落实责任人的责、权、利。例如要求项目总工在项目经理的领导下， 全面负责工程的质量、技术、安全、施工管理工作， 主持项目部施工组织设计、质量计划、创优计划、环保计划、程序文件、CI创优实施计划的编制、监督每道工序的程序管理， 要求总工负责的临时设施现场布置、垂直运输机械配置、模板支撑、脚手架方案要进行合理优化， 务求该项成本控制在策划指标范围内。在战训楼工程进场前， 原投标施工组织设计设置两台36B60米臂塔吊， 按月租价4.5万考虑， 需27万元， 后经过认真计算， 在满足使用材料吊次的前提下， 改为设置一台QTZ6021塔吊， 月租额3.3万元， 总额21万元（ 其中重型吊车装拆使用费3.2万元）， 此项成本降低6万元。实践证明， 只要项目全体成员都立足于节约成本， 工程成本还是有很大潜力可挖的。在实体性消耗上不能偷工减料， 在非实体性费用等软指标上应该做足文章， 减少成本支出。

3 过程评估和绩效考核

绩效责任书签订后， 项目部对成本指标责任人每月进行一次考核， 考核的依据是： （1） 公司和项目部签订的目标成本绩效责任书； （2） 项目部的各类基础管理资料（ 主要是报表、台帐、凭证）； （3） 公司绩效考核委员会对项目部检查过程中的考核结论。项目部严格按照“PDCA”循环理论， 检查指标执行落实情况， 并通过项目成本分析会， 对各项指标的执行情况进行总结， 如果出现突破指标的苗头， 查清责任， 制定纠偏措施， 将风险控制在最小范围内。

4 绩效考核结果与奖金分配相挂钩

项目部根据集团公司新的薪酬管理办法， 结合项目部具体情况， 制定了新的工资奖金发放办法， 实行定岗定薪。根据项目部过程绩效考核办法， 由项目部绩效考核委员会对项目所有成员进行月度绩效考核， 根据考核结果给予相关人员每月相应金额的奖罚。对于集团公司给项目部核定的绩效奖金， 项目绩效考核委员会根据指标责任人的过程执行情况及所占项目成本的比例进行二次分配。另外， 在工程整体竣工结算、成本核算完成后， 项目绩效考核委员会根据过程绩效考核结果汇总及项目盈利状况， 对各指标责任人进行相应奖励。

5 绩效考核过程中尚需探讨的问题

项目部在成本策划、指标分解、绩效考核的过程中尚存在一些问题： 第一， 过程绩效考核的操作方式有待于进一步完善。从项目部近期的执行情况看， 在月度考核过程中对于目标成本指标分解的量化考核存在一定的滞后与考核困难。众所周知， 建设项目的实施过程是一个连续的、循序渐进的过程， 要在一个月度内对成本指标进行量化考核存在着相当大的困难。为此， 项目绩效考核委员会决定， 对成本指标的量化考核在成本核算结果出来后进行， 过程中主要考核指标的执行情况， 结合指标责任人所负责的指标占项目成本的权重， 在奖金分配中直接体现。第二， 成本指标的量化确定， 对成本指标的量化分解，目的是给项目承包集团成员身上压担子， 使指标责任人各司其职， 最大限度地促进项目团队成员的主观能动性。因为在项目实施过程中， 各项指标的责任人是牵一发而动全身的关系， 而不是相互独立的， 如何合理、公平的量化指标， 牵扯到个人利益， 可能会在制定人与责任人之间产生矛盾。因此， 如何界定、厘清指标责任人各自的责任是项目绩效考核委员会面临的一项艰巨任务。

6 结束语

建筑施工企业推行过程管理绩效考核体系是市场的需要， 成本策划、指标分解工作使得项目成本过程管理工作真正做到了项目成本事前规划有目标、过程控制有依据、绩效考核有标准， 而且成本责任区域明晰后， 便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。更重要的是， 面对压价、让利等白热化的建筑市场竞争环境， 在企业内部挖潜， 在项目部执行模拟股份制， 推行成本策划、指标分解， 有利于增强全体管理人员的成本意识和主人翁精神， 有利于把握项目投入产出的全局， 有利于从机制上保证项目成本在过程中受控， 有利于提高建筑企业的市场竞争能力， 对于建筑企业今后的生存和发展具有重大意义。