随着建筑市场不断规范，市场竞争日趋激烈，水利施工企业如何依靠先进的技术和科学的管理参与竞争，建立科学合理的经营体系极为重要。施工项目的管理水平，集中体现在成本管理的水平上，而成本管理又主要决定于人工、材料、机械的控制，本文从施工项目中“人、材、机”三方面的内在规律，探讨如何实现工程成本的有效控制。

　一、施工组织设计是控制施工项目的成本前提

　　施工单位的任务和目的就是利用科学技术与管理手段完成施工项目而获得经济效益。其技术工作的着眼点是保证工程质量，保证工期。

就一个工程而言，质量、工期和效益是矛盾的统一体，缺一不可。质量是前提，是企业在激烈的市场竞争中保持可持续发展，立于不败之地的决定因素，但工期和效益也不可偏废。如果只为了刻意追求质量，不顾及工期和效益，企业也会因缺少盈利资金的追加致使发展后劲不足，最终导致萎缩和破产。因此在制定一个工程项目的施工方案时，要进行科学的可行性和经济分析，即要首先做到对工程项目成本管理的预测与计划，为以后的有效控制做好前提保障。根据我单位的施工经验，在以往的施工方案中，只是侧重于好和快，对于省就顾及不足，往往不惜代价地投入大量人力、物力，加大了成本，造成了浪费。如我单位所承担的电信管道穿越京密引水渠工程（位于温阳公路桥下游），其施工正值冬季， 2000年11月份开工，要求次年4月底完工。春节期间气温达到了最低值，但为了抢工期，春节期间高薪留下了民工继续作业，还动员单位职工节假日不休息。结果工程虽然提前竣工，但为此而加大了人工费投入，冬施措施费也相应加大，无形中加大了工程成本。相反，在渠道下游两处施工的基础总队， 采取春节放假的办法， 虽然工程进度稍慢了些， 但也保证了4月底前完成任务。他们减少了大量的冬施费用及节假日开支，从技术及经济方面考虑，都达到了预期的效果。因此编制合理的施工组织设计，制定一套科学的施工技术方案，使质量与效益达到最佳平衡点，是实现施工项目成本控制的必要条件。

二、制定合理工期是控制施工项目成本的关键

施工工期是一种有限的时间资源,在项目管理中有特定的价值,即“工期价值”。对工程项目而言，工程的质量、成本和工期是施工管理的三大主线，工期是否合理直接影响着施工质量和成本，因此，施工项目管理中的时间管理非常重要。

当施工工期变化时，会引起工程劳动量（人工与机械）的变化。市场中的物价是波动的，材料价格会随工期的长短而不同。因此，同一工程项目，工期不同，工程成本就不同。施工工期与耗用的人工费成正比，与机械设备租赁费成正比，与模板等多次使用性材料分摊消费成正比，与施工单位承担的建材市场价格波动风险成正比。因此，合理的施工进度安排，达到最大限度地缩短工期，将减少工程费用，使施工单位获得较好的经济效益。

三、降低材料成本是控制施工项目成本的核心

在工程成本中，材料费占总成本的60%左右， 因此加强材料成本控制在实现成本目标管理中起着核心作用。材料成本的有效控制，集中反映在对材料的用量和价格的控制上。

1.价格控制

依据工程造价有关规定：材料预算价格=材料原价+供销部门手续费+包装费+运输费+采购保管费=材料供应价格+运输费+采购保管费。项目中某项材料的成本价格、材料采购的供货渠道（供应价格） 与采购运输及保管密切相关。 为了降低材料采购成本，提高采购质量，须在各个环节上强化成本观念，加强监督管理，力求购进质优价廉的产品，避免在材料的采购过程中出现管理漏洞，造成不必要的浪费现象，要求材料采购人员承担起降低采购成本的责任。采购成本的降低是工程项目利润来源之一。

2.用量控制

在工程施工中，材料成本的降低主要来自材料用量的节约。在施工管理中，要使材料的质量有保证，数量有控制，就必须加强材料的现场管理，做到职责明确，管用一体。由于施工作业基本都使用外地民工，在材料的领用、现场管理、材料回收等方面都与外地施工队伍密切相关。这就要求管理人员制定出有效的领用料措施。材料进场后，管理人员要根据施工计划用量对民工队伍使用材料量进行监督，并采取有效的超罚、节奖的措施，调动其积极性，减少在材料签收与使用中的漏洞，以节约用量。

另外，对工程完工后剩余材料及多次使用性材料的回收与保管往往被忽视。常常出现工程完工后，剩余材料丢失与损坏现象，对工程收尾工作中的材料清查、回收入库工作缺乏重视，对材料的管理没有做到善始善终，造成了不必要的浪费。因此加强材料管理，强化用量控制，要从材料的采购、保管、使用、回收等各环节入手，达到对材料成本的有效控制。

四、对建筑机械实行单机核算，从严控制机械作业成本

在工程成本的构成中， 机械作业成本约占20%左右， 有的工程甚至超过50%，因此，严格控制机械作业成本，对控制工程总成本具有十分重要的作用。在机械作业成本核算中，我们发现燃料消耗、零配件更换与维修养护是机械作业成本控制的三大因素，只有通过制定合理的定额管理制度，将燃料消耗、零配件消耗以及维修费三个子成本量化到每一台设备上，实行单机核算、单项考核、责任到人的奖惩分明的考核办法，才能收到控制机械作业成本的实效。

一方面，我们做好基础工作，对各类机械设备进行追踪登记，并建立统计台帐，为确定机械作业定额奠定基础；另一方面，我们查阅先进单位的定额标准作为制定定额的参考依据，确保了定额的科学性、合理性。定额制定以后，我们并不是机械地执行定额标准，而是根据机械的新旧程度、工程量对机械的磨损程度因素适时对定额标准进行完善，确保定额标准能够符合实际变化的需要。此外，在执行定额管理中采取奖惩分明的考核办法，发现超定额消耗的一律按制度规定予以相应的处罚，对于节约消耗定额的按制度规定及时兑现奖励，从而有效地控制了机械作业的成本，极大地调动了广大的职工为单位增收节支的积极性。

五、以成本控制为主线，实现预测、计划、控制、核算一条龙管理

施工项目的成本管理是施工项目管理水平的综合反映，目前施工项目管理往往是以项目经理部作为核算单位，这就要求项目经理部全体人员必须强化成本观念，对项目盈亏负责。项目的管理水平反映在项目管理的各个环节中，这就要求在各个环节上加强管理。 施工图概算、施工预算提供工程量、价， 在各项业务管理中做到信息共享，并与实际发生的业务台帐反映出的量、价进行对比，进行成本分析，对盈亏异常情况及时查找原因，加以纠正。

1999年我单位将南四环排水方沟工程作为加强成本管理的一个试点工程。在施工计划、控制、监督、考核几个环节上下功夫。项目分工明确，责任到人，各工序安排紧凑，有效控制了工期。通过工程量日报表、人工日统计报表、材料进场、消耗统计报表、月统计报表等各项报表的完善，又要求统计人员认真填写，按时上报，从而使工程完成情况，人工、材料、机械三项费用消耗量清晰可查，并能及时核对，做到日清月结，有效杜绝了以往民工队伍虚报滥报人工量及材料超量、丢失、浪费等混乱现象，使工程成本得到了很好地控制。总之，要实现工程项目成本控制目标，必须建立科学合理的经营管理机制，完善以项目为中心的成本核算体系，以成本控制为主线，发挥各业务职能部门在成本控制中的监督与管理作用，防止各种疏漏，达到降低成本的目的。在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产耗费取得最大的经济效果。